Управление предприятием

Андреева Т.Е.,
Исследовательско-консультационная фирма ,
Санкт-Петербург.
А есть ли связь?
Какими бы ни были организационные изменения, их основная идея остается
неизменной - повышение эффективности и производительности. При этом подразумевается,
что персонал компании будет работать с той же производительностью, что
и до преобразований, или даже еще более продуктивно. Однако на практике
все оказывается не так просто, и успех этих изменений, как показывает
опыт, во многом зависит от реакции на них персонала организации, являющегося
одновременно и объектом, и субъектом этих преобразований. В итоге самые
блестящие начинания рискуют остаться разработанными только на бумаге "памятником".
Чтобы понять, почему это происходит, попробуем разобраться в причинах
возможного негативного влияния персонала компании на организационные изменения.
Самая главная причина очень проста (что, однако не уменьшает ее последствий
для организации): страх. Страх потери и страх перед неизвестным и непонятным.
Это может быть боязнь потерять рабочее место вообще, лишиться в результате
реорганизации определенного статуса или привычной дружной атмосферы внутри
отдела, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым
требованиям... И все эти потери - ради непонятных целей, практическое
обоснование которых совершенно не очевидно для рядовых сотрудников. Пытаясь
придать смысл происходящему и создать ощущение определенности собственного
будущего, люди начинают придумывать такие объяснения и меры руководства,
о которых последнее никогда и не думало… Так разрастается "снежный ком",
который преграждает путь запланированным изменениям. Некоторые ценные
сотрудники сами уходят из организации, другие просто саботируют нововведения.
В лучшем случае происходит замедление преобразований или их искажение.
Подобное поведение персонала в той или иной мере неизбежно при любых организационный
преобразованиях, оно является нормальной психологической реакцией на изменение
окружающего мира. Однако руководство может помочь своим сотрудникам пройти
через этот неизбежный процесс более спокойно и с минимальными потерями
как для индивида, так и для организации. И самым базовым, на наш взгляд,
инструментом реализации организационных изменений является установление
эффективных внутрифирменных коммуникаций.
Проиллюстрировать эти тезисы можно следующим примером: собственники "советского"
завода с 3000 сотрудников пригласили консультантов для разработки плана
его реорганизации с целью создания гибкой, эффективной компании - части
крупного холдинга. Консультантам было поставлено жесткое условие: никто
на предприятии, даже высшее руководство, не должно догадаться о задачах
консультационного проекта. Готовые рекомендации и план преобразований
было разрешено представить только генеральному директору по окончанию
работ, "для ознакомления". С тех пор прошло более полугода, но собственнику
до сих пор не удалось реализовать ни одного шага по изменению предприятия
в желаемую сторону.
Основные принципы эффективной коммуникационной политики.
Основные принципы эффективной коммуникационной компании в период организационных
изменений вытекают из тех причин сопротивления персонала, о которых мы
упомянули: максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными
всех уровней, доводящее до всех максимум информации о происходящем и вовлечение
сотрудников в процесс принятия решений.

• создание неудовлетворенности текущей ситуацией (Почему надо менять?)
• формирование единого представления о целях (Для чего меняем? Какой будет

результат? Когда?)

• формирование единого представления о методах их достижения (Что надо