Кто сшил костюм?
Кто сшил костюм?
Заметки по поводу организации взаимодействия служб сбыта
с другими подразделениями Компании Сегодня стало как-то неприлично не декларировать клиентоориентированность своего бизнеса. И это не просто дань моде, а скорее условие выживания
в новых рыночных условиях. Однако всегда ли это так однозначно понимается
всеми сотрудниками Компании и, главное, насколько они понимают свой
вклад в поддержание взаимоотношений с Потребителями, настолько долго,
насколько это будет оставаться взаимовыгодным для обеих сторон?
Почему он ушел?
Начнем с анализа причин ухода значимых Потребителей, длительное
время сотрудничавших с Компанией, к Конкурентам. Согласитесь, что если
мы не знаем этих причин, побудивших Потребителей воспользоваться товарами/услугами
Конкурента, сложно говорить об успешности любой рыночной стратегии,
так как вероятность каждый раз наступать на одни и те же грабли очень
велика.
Увы, многим такая постановка вопроса покажется абсолютно
банальной, да и ответы вроде как сами собой напрашиваются. Они уверенно
укажут, что к ним нужно отнести более конкурентные цены/скидки, условия
оплаты, ассортимент, логистику, качество товара и т.д. Крайне редко
кто-то укажет и более высокую степень выполнения договорных обязательств
Конкурентами перед Потребителем. Но вряд ли кто задумается о таком,
определяющем в жесткой конкурентной борьбе факторе, как
некорректное
отношение со стороны персонала различных подразделений Компании,
а не только службы сбыта. А ведь именно комфортность взаимоотношений
Потребителей с Компанией, при прочих очень близких условиях сотрудничества
с ней, все чаще становится определяющим фактором для него.
Как показал наш опыт проведения с 1997 года интервьюирования
и анкетирования нескольких десятков российских Компаний разного масштаба
и сфер деятельности, средний показатель средний показатель ключевых
Потребителей, потерянных Компанией по этой причине колебался на уровне
27-35% от общего числа принявших участие в опросах.
Многие коллеги полагают, что такие опросы не эффективны
уже потому, что Потребители, которые очевидно
обижены Компанией,
вряд ли захотят общаться с ее представителями. Но это во многом будет
зависеть от того, как и с чем именно Вы обратитесь к ним? Если контекстом
обращения будет:
«Вернись - я все прощу!»,
то, вряд ли можно
рассчитывать на конструктивный диалог. Если же обратиться к Потребителю,
как к бывшему Партнеру, с просьбой рассказать, что же именно не устроило
его в практике сложившихся отношений с Компанией, то есть очень высокая
вероятность налаживания последующего диалога. Во всяком случае, из нашей
практики, удается проинтервьюировать не менее 25-30% от общего числа
таких Потребителей.
Так что проводите такие анкетирования и интервьюирования
ушедших Потребителей не реже одного раза в году и принимайте меры по
устранению самих причин, побуждающих их к уходу к Конкурентам, а не
просто высылайте им более выгодные предложения по сотрудничеству. Как
показывает международная практика, удержание имеющихся Потребителей
будет обходиться Вам гораздо дешевле поиска и привлечения новых. К тому
же не всегда понятно, какими они, новые, с точки зрения степени значимости,
станут в перспективе для Компании.
Держи меня, соломинка, держи…
Программы повышения преданности имеющихся Потребителей становятся
все более популярными у руководителей российских Компаний. Но, как правило,
они ограничиваются различными программами бонусных скидок и накопительных
схем, гораздо реже созданием так называемых «Клубов преданных Потребителей»
и различных нематериальных форм их поощрения. В свою очередь, сами сотрудники
служб сбыта в большинстве своем считают, что эту проблему можно решить
просто за счет повышения их материальной заинтересованности в результатах
