Управление предприятием

О передаче власти наемному менеджеру Гончарук В.А.
,

•  уходят  в «правительство» (администрации, думу);
•  перестраивают функциональную структуру в децентрализованный холдинг.

Рациональной целью передачи власти следует считать
высвобождение собственника для более масштабных или интересных дел. При
этом могут быть получены дополнительные преимущества: привнесение новых
идей менеджером сопоставимо с вливанием в бизнес «свежей крови», а переход
от централизованного управления к параллельной обработке задач – с заменой
«первого пентиума» на современную многопроцессорную модель. Пределы риска
обусловливаются системой контроля, которая в большинстве случаев разрешает
потери только в темпах развития бизнеса.
Реально передается ограниченное право управлять компанией.
Задачи собственника всегда примерно одинаковы:

•  делегировать менеджеру достаточную ответственность , чтобы

бизнес продолжал жить и развиваться, не требуя пошагового управления со
стороны владельца;

•  передать необходимые полномочия , позволяющие менеджеру реализовать

позитивные стратегии, но не «угробить» дело;

•  сохранить за собой контроль с возможностью блокировки опасных

действий.
Предпринимаемые иногда попытки под видом власти делегировать
менеджеру только ответственность, оставив за владельцем право вмешиваться
в любые процессы по собственному усмотрению, обычно неудачны. При этом
из бизнеса могут «вымываться» способные менеджеры, не готовые отвечать
за идеи, которые не разделяют.
В общем и целом , передача власти – позитивный
шаг в развитии предприятия, позволяющий получить преимущества.
В частности ,
– это всегда рискованная операция, требующая индивидуальных довольно точных
решений. Проблема не столько в видении, как
это должно функционировать
в налаженном режиме, сколько в самой наладке, затрагивающей интересы различных
групп. Следует отметить, что две наиболее распространенных шаблонных схемы
передачи власти неэффективны.
Так, вариант предварительного прописания целей, планов,
должностных инструкций и карт рабочего времени для всей структуры (с помощью,
например, консалтинговой компании), с последующим подбором менеджера,
«который все это реализует», проваливается по целому ряду причин. Главная
из них та, что предприятию не нужна мертвая схема, эффективная лишь на
момент создания, и отстающая от рынка с каждым прожитым днем. С помощью
«жесткого» внедрения людей можно вписать в эту схему (о негативных последствиях
такого подхода мы поговорим в следующей статье), но тогда они теряют возможность
ее совершенствовать. А для успешного управления менеджер
должен менять правила. Получив схему, менеджер следует ее канонам или несет двойную
ответственность: за успех самостоятельно предпринятых действий и за нарушение
прописанных правил. Обычно он выбирает легкий путь.
Другой вариант состоит в выдаче уже работающему на фирме
менеджеру самых общих указаний типа: «бизнес должен развиваться» и «приносить
прибыль». Предполагается, что новый директор имеет верное представление
о путях этого развития и величине прибыли. На самом деле, в восьми из
десяти случаев, менеджер считает достаточным на порядок меньший доход,
чем имеет в виду собственник, а правильность выбранного пути ставят под
сомнения результаты. Интуитивные представления собственника переданы быть
не могут, а значит, менеджер получает карт-бланш на эксперименты с когда-то
успешным бизнесом.
Чтобы составить более эффективную схему рассмотрим некоторые
реалии передачи власти в современных компаниях.
Итак, менеджеру нужно делегировать
ответственность .
В отличие от полномочий, ответственность может быть взята им только самостоятельно.