Тест на продажность
Тест на продажность Игорь Шелухин ,
Опубликовано в "Секрет фирмы"
Вопросы "Что продавать?", "Кому продавать?", "Где
продавать?" и "Как продавать?" являются для компаний принципиальными.
Потому что все прочие вопросы -- организация производства, инновационный
процесс, построение системы управления -- вытекают из них.
С кем конкурируем Чтобы определить место, которое можно занять на рынке, нужно трезво оценить
свою стратегическую позицию по отношению к конкурентам. С кем предстоит
бороться и кто конкурент номер один? Задача кажется простой лишь на первый
взгляд. Например, для Ленинградского оптико-механического объединения
(ЛОМО) это может быть Olympus, может быть Красногорский оптико-механический
завод, а могут быть китайские компании. В зависимости от ответа на этот
вопрос стратегия может строиться совершенно по-разному.
Многие российские менеджеры считают, что их главные конкуренты --
другие отечественные компании. Может быть, пока доля рынка у зарубежных
компаний невелика, но в ближайшие годы для большинства российских компаний
главной угрозой станут именно крупные иностранные компании, обладающие
колоссальными ресурсами и опытом. По мере исчерпания девальвационного
эффекта их давление на российских производителей будет возрастать.
Во многих отраслях активное присутствие зарубежных конкурентов --
уже реальность. Например, в табачной отрасли сохраняют независимость от
иностранных табачных холдингов только "Донской табак", "Нево-табак"
и "Балканская звезда". На кондитерском рынке вовсю хозяйничают
Nestle и Cadbury. Именно с транснациональными компаниями борется за свою
долю рынка большинство российских компаний.
Впрочем, есть еще одна угроза, которую недооценивают отечественные компании:
"китайцы" с их дешевой продукцией, которая по качеству порой
не уступает российской. Директор ЛОМО
Аркадий Кобицкий : Конечно,
нам конкурировать с Olympus или Pentax сложно. Хотя мы делаем изделия
неплохие, они просто пошли дальше... Например, сегодня надо выпускать
оборудование для эндоскопии с ТВ-изображением, а мы, к сожалению, сделать
этого пока не в состоянии. Но нам повезло в том, что западники прекратили
выпуск простейших эндоскопов, которые выпускает ЛОМО. И мы заняли этот
рынок; кроме того, делаем запчасти для ремонта их эндоскопов. Мы выпускали
простейшие микроскопы, но уже сейчас уходим на более сложные приборы,
иначе нам не выдержать конкуренцию с Китаем.
Слагаемые борьбы Затрагивая проблему выбора географического рынка, конкурентоспособного
продукта и ниши, которую намерена занять компания, мы вплотную подходим
к формулированию продуктово-рыночной стратегии предприятия. Это правила,
по которым складываются отношения фирмы с внешней средой, в конечном счете
сводящиеся к решению четырех принципиальных вопросов: "Что продавать?",
"Кому продавать?", "Где продавать?" и "Как продавать?".
При разработке продуктово-рыночной стратегии и сравнении компании с компанией-конкурентом
можно следовать схеме 1.
Что продавать?
Прежде всего необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции:
какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению
с конкурентами или при минимальных издержках могут быть "подняты"
до их уровня.
Чешская компания Skoda Holding a.s. в 1999 году находилась в предбанкротном
состоянии. Анализ показал, что по большинству бизнесов отставание от основных
конкурентов на мировом рынке (General Electric, Siemens и т. д.)
настолько сильное, что даже посредством крупных инвестиций их не догнать.
