Управление предприятием

рынки и конкуренты ("двойной стандарт"). Доминирует анализ в рамках российского
рынка;
2) Конкуренты недооцениваются. Конкурентоспособность и рыночные перспективы
собственной продукции переоцениваются;
3) Не принимаются во внимание слабые сигналы (угрозы и возможности), которые
в перспективе могут сыграть решающую роль в развитии компании;
4) Анализ носит четко структурированный по блокам информации характер.
Не возникает вопросов на стыке, приводящих к наиболее интересным выводам;
5) Недостаточное внимание уделяется смежным рынкам и новым технологиям.
При исследовании рынка горной техники по заказу российского
производителя, был сделан вывод, что один из типов оборудования, производимый
компанией (на данном этапе, компания является монополистом в производстве
этого оборудования и 90% российского парка составляет оборудования именно
этого производителя) не просто уступает иностранным аналогам по технико-эксплуатационным
характеристикам, а зарубежом аналогичное оборудование просто не производится,
будучи замененным в последние 10-15 лет на более производительное оборудование
с использованием принципиально иных технологий. Для руководства компании
это было открытием, хотя по слабым сигналам этот вывод можно было сделать
значительно раньше - оставшиеся 10% рынка занимают именно иностранные
поставщики оборудования на основе тех самых новых технологий, а их доля
медленно, но постоянно увеличивается.
Проблемы, возникающие на этапе стратегического прогнозирования:
1) Некритическая экстраполяция текущей ситуации и тенденций на долгосрочную
перспективу, в частности - формальный трендовый подход;
3) Отказ учитывать в прогнозе существенные факторы в связи с тем, что
их влияние трудно выразить количественно;
4) Отказ от "плохих" прогнозов. Например, если получается, что мы становимся
убыточными, значит прогноз неправильный и его надо "улучшить";
5) Внутреннее несоответствие между отдельными прогнозами. Например, прогнозируемый
рост доходов не сопровождается ростом расходов (инвестиций);
6) Некритичное использование статистики, прогнозных данных из госпрограмм
и "заинтересованных" источников. Отсутствие "встречных проверок";
7) Полученные результаты прогнозирования интерпретируются формально, не
делается важных для развития компании выводов и предположений.
Интересен пример невозможности использования трендового
подхода при прогнозировании рынка тяжелых мотоциклов-одиночек в России.
Т.к. в СССР такие мотоциклы фактически не производились, и лишь в начале
90х годов их производство было освоено, использование трендового подхода
не совсем оправдано, т.к. темпы роста рынка могут меняться в арифметической
прогрессии, что не всегда отображает трендовый подход. Так, по нашим прогнозам,
рынок тяжелых мотоциклов к 2007 году может составить 50.000 в год. Этот
прогноз делался на основе прогноза изменения покупательной способности
населения и применения к России спросообразующих факторов, имеющих место
на рынке Европы и Северной Америки.
Чтобы проводимые исследования были максимально полезны для организации,
необходимо наличие ряда предпосылок:
1) Имеется ответственный заказчик, имеющий собственное видение и цели
развития компании и, соответственно, способный формулировать их для консультантов;
2) Заказчик должен иметь четкое понимание того, для чего проводится данное
исследование, т.е. у него должна быть осознанная необходимость в разработке
стратегии компании;
4) Заказчик должен быть готов к тому, что результаты исследований могут
кардинально отличаться от его представлений об исследуемом вопросе.
В результате проведенных внешних исследований и построенных прогнозов,
и соотнесения их результатов с анализом внутренних возможностей компании,