Как оценивать эффективность работы компании
, № 2 – 2006)
Управляющий партнер компании Business
Management Technology, Москва
На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье Также Вы прочитаете В беседах с Генеральными Директорами растущих компаний очень часто
обсуждается увеличение издержек: «Раньше, когда персонала было немного,
мы развивались замечательно, рентабельность собственного капитала
составляла 60–80%. А сейчас мы добились значительной доли рынка,
увеличили штат (причем за счет более дорогих сотрудников), а также
коммерческие и административные расходы и обнаружили, что издержки
растут быстрее, чем доходы».
При росте любой компании начинает сказываться эффект масштаба.
До определенного момента он работает во благо: снижаются постоянные
издержки в расчете на объем выпускаемой продукции, растет прибыль.
Руководители чувствуют, что в компании появились деньги. Именно
в этот момент начинается неконтролируемый рост затрат, что
и губит большинство компаний. И только тогда руководители бьют
в колокола, борются с издержками, снижают затраты. Однако, как правило,
идет сокращение не тех затрат, которые действительно имеет смысл
снижать.
Рост издержек в компаниях обычно вызван либо инвестициями, либо
необоснованными затратами. Разделить их можно, только соотнеся статьи
затрат со стратегией компании. С глобальной точки зрения занятость
сотрудников компании может быть операционной (исполнение существующих
процедур) и связанной с развитием. Необходимо выделять в бюджете
каждого подразделения две части – операционную область и область
развития.
Операционную деятельность в подавляющем большинстве компаний принято
организовывать в соответствии с процессами (финансы, логистика,
производство, продажи), отдельно по каждому процессу выделяются
и средства. Исключение составляют предприятия, занимающиеся «штучным
производством» (строительство, судо- и самолетостроение, консалтинг).
В таких бизнес-структурах преобладает проектная организация труда.
Однако и в них всегда найдется место процессам. Именно четкие регламенты
исполнения процессов, операционные планы и должностные инструкции
оказывают наибольшее влияние на формирование и устойчивость организационной
структуры бизнеса. Однако при оценке только показателей, связанных
с процессами, компания будет стоять на месте или развиваться эволюционно.
Для более быстрого роста необходимо выделить область развития
в отдельное направление. Ее бюджет должен классифицироваться отдельно.
Тогда руководитель будет иметь два разных бюджета каждого подразделения
(или две части бюджета): бюджет развития и бюджет текущей деятельности.
Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает
ее деление на ключевые функциональные области. Например, для производственной
компании ключевыми областями являются обеспечение сырьем, производство,
распространение готовой продукции, логистика. А у компании, связанной
с оказанием услуг, структура ключевых областей может выглядеть следующим
образом: маркетинговая деятельность, разработка стратегии, продвижение,
продажи, обслуживание клиентов. На основании целевой структуры компании
разрабатываются структуры управленческого учета и бюджетирования.
Они взаимосвязаны, так как для оценки финансового результата необходимо
сравнить фактические показатели деятельности с плановыми, то есть
бюджетными. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат
деятельности компании, также зависит от специфики бизнеса.
Сегодня наиболее часто используется система ключевых показателей
эффективности – KPI (англ. key performance indicators). Они позволяют
Генеральному Директору видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали
(в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств).
