Управление предприятием

преобразуя заявки в доставленное оборудование и материалы, и производство,
и любая другая функция в компании. А если дальше развивать мою математическую
аналогию, то, вспоминая школьный курс тригонометрии, бизнес-процесс
sin(x) для x от нуля до пи пополам мы могли бы представить так: построить
прямоугольный треугольник, один из углов которого равен x, измерить
длину гипотенузы, измерить длину противолежащего катета, найти отношение
противолежащего катета к гипотенузе. Отмечу, к слову, что это не единственно
возможная конфигурация этого бизнесс-процесса – можно просто посчитать
синус угла в Excel или купить в антикварном магазине таблицы Брадиса.
Эта многовариантность в еще большей форме свойственна таким сложным
системам как предприятие – одну функцию можно реализовать множеством
бизнес-процессов, одну задачу можно решить множеством способов. Бесконечное
число решений в конечном диапазоне.
В свете этих соображений, спор о том, внедрять ли процессное
управление или нет, лучше ли оно функционального или как, напоминает
мне своей глубиной и пользой спор двух схоластов о том, есть ли глаза
у крота. Когда же садовник предложил ученым мужам поймать крота и посмотреть
ему в глаза, ученые решительно отказались от подобных услуг – они спорили,
есть ли глаза у крота в принципе, а не у крота в огороде. Одним словом,
выделение и противопоставление функционального и процессного подходов
мне представляется едва ли конструктивным для управленческой практики.
А если выражаться более полемично, то не существует процессного
управления или функционального – есть лишь плохое управление и хорошее,
эффективное и неэффективное. Ответ же на вопрос «
что такое эффективное
управление?»
, зависит от конкретной компании, конкретной рыночной
ситуации, суммы всех значимых внутренних и внешних факторов, а также,
простите за банальность, от стратегии компании. Сейчас же предлагаю
основательно поговорить о процессах, ведь известно, что дыма без огня
не бывает, и во всем этом шуме вокруг процессного управления должно
быть рациональное зерно.
Декомпозиция управленческой задачи Все концепции и модели эффективного управления направлены,
в конечном итоге, на решение конкретных управленческих задач. Ни одна
модель не сделает вашу систему управления эффективной, однако она может
более или менее эффективно решить ту или иную управленческую задачу,
стоящую перед бизнесом. Различные модели эффективного управления, что
бы ни говорили их авторы, предназначены, собственно говоря, для определенного
круга задач. И выбирать модель следует исходя из понимания той конкретной
задачи, что стоит перед бизнесом.
Искусство управления заключается в разделении основной
задачи на подзадачи и контроле над тем, чтобы эти подзадачи не замыкались
в себе, живя своей собственной жизнью, а решали основную управленческую
задачу, не допустив конфликта целей и сохранив управляемость бизнеса.
Разделение задачи на подзадачи – это важный этап в управлении, от него
зависит организационная структура и другие управленческие решения, принятые
на основе этого анализа. Можно выделить два принципиальных подхода к
такой декомпозиции управленческой задачи. Назовем их вертикальная и
горизонтальная.
И у первого и у второго подхода есть свои достоинства
и недостатки. Очевидно, что для структурирования различных частей организации
могут быть использованы различные подходы, более адекватные той бизнес-задаче,
решать которую будет данное подразделение. Обращаю внимание читателя
на то, что проблематика того, что есть функция, а что процесс, с одной
стороны, и вопросы подходов к декомпозиции управленческой задачи, с
другой стороны, – это две большие разницы.
Использование горизонтальной или вертикальной декомпозиции