Управление предприятием

вовсе не требует принятия организационных решений, создания подразделений,
описания должностных позиций, чего требует процессный подход. В результате
такой декомпозиции можно создать модель работы предприятия, которая
помогает решать задачи, не прибегая к коренным преобразованиям. И здесь
опыт показывает, что горизонтальный подход действительно более продуктивен,
так как более конкретен, нагляднее выявляет узкие места и позволяет
сразу перейти от "кто виноват" к "что делать". Однако
это вовсе не означает, что в срочном порядке надо что-то реорганизовывать,
перераспределять, назначать хозяев процесса и плодить прочие сущности
без нужды. Достаточно просто проверить получившуюся модель на логичность
и соответствие требованиям, которые выдвигает различные факторы среды.
Ведь организационный дизайн существует не сам для себя, а для решения
каких-то задач. Ведь сами по себе преобразования не имеют никакой ценности,
ценны лишь ценные преобразования, хороши хорошие, а эффективны эффективные.
Ответ же на вопрос
«что такое эффективное управление?»
, опять-таки
зависит от конкретной компании, конкретной рыночной ситуации, суммы
всех значимых внутренних и внешних факторов, а также, простите за банальность,
от стратегии компании.
Другими словами, если есть сильное ощущение, что что-то
на предприятии не так, то начинать надо с содержательной стороны вопроса,
с того, что должно быть реализовано, а не с того, как это будет реализовано.
Бессмысленно начинать реструктуризацию, перекраивать оргструктуру, оптимизировать
бизнес-процессы без понимания конкретных целей этого мероприятия. При
этом «повышение управляемости», «увеличение оборота», «повышение ориентированности
на клиента» не являются конкретными целями. Начиная стратегические изменения
в компании с описания процессов и попыток создания новой, правильной
структуры, обычно приводит реформаторов к ситуации с квартетом из басни
Крылова – «а вы, друзья, как не садитесь, все в музыканты не годитесь».
Начинать надо именно с поиска бизнес-задач, а не с задач процессного
управления, задач реинжиниринга или чего-то подобного.
В терминах реинжиниринга бизнес-процессов это называется
поиском объектов реинжиниринга. Надо сказать, что этот поиск является
наиболее узким местом всей концепции и основной причиной неудач реальных
проектов. В книге «Реинжиниринг корпорации» Хаммера и Чампи, главной
книге по реинжинирингу, этапу поиска хоть и уделена целая глава, однако,
он описан как наименее «технолгогизируемый» и обычно не вызывающий затруднений.
С первым утверждением про технологичность можно согласиться, ведь в
каждом случае будет свой объект реинжиниринга, а вот со вторым… И если
говорить про книгу Хаммера и Чампи, то главное их преступление скрыто
в ее названии – «Реинжиниринг корпорации» – на наш взгляд, нельзя заниматься
реинжинирингом корпорации, надо заниматься реинжинирингом конкретных
процессов, тех процессов, за которыми дело встало. Реинжиниринг ради
реинжиниринга – вредительство, надо заниматься решением конкретных бизнес-задач.
Стандарты Отдельной темой, которая звучит в разговорах про бизнес-процессы,
является вопрос о стандартизации деятельности компании. Цели могут этого
мероприятия быть разными – банальное наведение порядка, внедрение систем
качества, создание организационных шаблонов для географической экспансии,
внедрение компьютерных систем управления. Все это достойные цели, до
тех пор, пока стандартизация не начинает проводиться ради стандартизации.
Для того, чтобы остановиться в нужный момент полезно помнить о классификации
Минцберга по степени жесткости:
Как можно увидеть, стандартизация по процессу лишь одна
из ряда возможных. Соответственно, принимая управленческие решения надо