Кто сшил костюм?
своей работы.
Нисколько не умаляя значения фактора мотивации персонала
службы продаж, все-таки невозможно с ними полностью согласиться. Удовлетворенность
Потребителя результатами сотрудничества с Компанией, в первую очередь,
будет определяться тем, насколько сам товар или услуга позволили решить
ту проблему, которая мотивировала его обращение в Компанию. Ведь в создании
продукта и его реализации Потребителю принимают самое непосредственное
участие и сотрудники других подразделений, прямого влияния на эффективность
работы которых сотрудники службы продаж не имеют. Более того, еще далеко
не редки случаи, когда критерии оценки эффективности работы сотрудников
этих служб напрямую не увязаны с реализацией рыночной стратегии Компании.
Чтобы экспертно оценить степень вовлеченности сотрудников
Компании в реализацию программ по удержанию Потребителей, мы рекомендуем
воспользоваться вопросом нашей анкеты: «Диагностика организации коммерческой
деятельности в Компании», по существу представляющим собой матрицу ответственности
подразделений Компании в решении перечисленных задач.
Какие службы, по Вашему мнению, должны принимать участие,
в том числе и нести ответственность за решение ниже перечисленных задач
(отметьте буквой «У», службы принимающие участие в решении задачи,
буквой «О» - службу, ответственную за подготовку её решения)?
Проводить такое анкетирование необходимо одновременно для
трех уровней управленцев Компании: высший топ, руководители всех структурных
подразделений и сотрудники подразделений коммерческой службы. Предваряя
анкетирование, Вам надо будет объяснить всем его участникам, что у одной
задачи (процесса) не может быть двух ответственных, как и, соответственно,
ни одного ответственного. И в том, и другом случае это будет означать,
что данный процесс –
бесхозный!
Однако, как показывает наш опыт, а это более сотни проведенных
подобных анкетирований, в подавляющем большинстве случаев эта рекомендация
редко учитывается. Что, в свою очередь свидетельствует об отсутствии
четкого разграничения зон ответственности и полномочий между подразделениями
Компании в решении стоящих задач.
Что еще объединяет результаты всех опросов, так это видение
роли и места подразделений в процессе:
«Выполнение обязательств по
заключенным с Потребителями договорам».
По единодушному мнению участников
опросов (более 95%) представителей Компаний разных масштабов и сфер
деятельности, участниками и/или ответственными за данный процесс должны
быть сотрудники служб сбыта и/или маркетинга.
Поразительно, но практически не видят себя участниками
этого процесса сотрудники служб производственной, снабжения, логистики,
контроля качества и других. Совершенно очевидно, что при таком понимании
ими своей роли в этом ключевом и всеохватывающем процессе, никакие программы
повышения преданности Потребителей не достигнут результата.
Пла тон мне друг, но…
Может ли внедрение внутренних регламентов и стандартов
взаимодействия между подразделениями повысить степень вовлеченности
их сотрудников в указанные выше процессы? И да, и нет. Да, так как заставит
сотрудников подразделений Компании «жить» не столько
по понятиям ,
сколько по правилам. Нет, потому как свою работу, как ни говорите, можно
выполнять по-разному. Следовательно, само по себе регламентирование
бизнес-процессов без жесткого контроля над их исполнением и мер по стимулирования
персонала не принесут должного эффекта.
Внедрение регламентов желательно сочетать с переводом
внутреннего документооборота с традиционного бумажного на электронный
по внутренней локальной сети с использованием, например, возможностей
заложенных в офисных пакетах MS Office. Это уже само по себе сможет
