Кто сшил костюм?
исключить влияние человеческого фактора на процесс согласования условий
Договора с Потребителями.
Одновременно имеет смысл внедрить и регламент выставления
внутренних претензий одного подразделения к другому или другим за неисполнение
принятых регламентов, повлекших за собой невыполнение подразделением-заявителем
плановых показателей, что, в свою очередь, может отразиться на показателях
их премирования.
Главное, что обязательно необходимо учитывать, внедряя
такие регламенты, так это публичность их обсуждения. Это означает, что
если, например, руководитель службы сбыта выставляет претензию производственникам
за нарушение сроков изготовления продукции по заключенному с Потребителем
Договору, то правоту своей позиции он должен доказать на совещании в
присутствии руководителей всех подразделений Компании. И только доказав
ее открыто, а также доведя до сведения всех участников совещания возможные
последствия таких действий и их влияние на дальнейшую организацию взаимоотношений
с Потребителем, он может рассчитывать на корректировку его подразделению
плановых показателей и некоторую материальную компенсацию в премировании
его сотрудникам.
Однако это не означает, что премия его сотрудникам должна
быть начислена в полном объеме, так как каждый сотрудник Компании должен
материально ощущать свою сопричастность выполнению обязательств Компании
перед Потребителями. Так же категорически недопустимо, чтобы сумма депремирования
виновного подразделения в полном объеме шла на дополнительное премирование
пострадавшего.
Как показывает наш опыт, на первом этапе внедрения подобных
регламентов не исключены острые конфликтные ситуации. Однако, по прошествии
нескольких таких совещаний, понимание сотрудниками подразделений Компании
общности их интересов в решении стоящих задач по удержанию Потребителей
становится все более отчетливым. Главное, что теперь от настойчивых
требований службы сбыта по строгому исполнению согласованных заданий
более не отмахиваются, как от назойливых мух.
Но так как не бывает кнута без пряника, то одновременно
с внутренними претензиями мы рекомендуем ввести и акты о поощрении,
когда одно из подразделений ходатайствует о поощрении другого за активную
помощь в реализации какого-либо мероприятия. Например, та же служба
сбыта может стать инициатором такого акта по отношению к службам конструкторско-технологической
и/или маркетинга за активную помощь в подготовке и проведении выставки.
Порядок рассмотрения и принятия решений по ним предлагается аналогичным.
Еще одним вариантом повышения степени вовлеченности сотрудников
Компании в удержание Потребителей может стать введение системы дополнительного
единовременного премирования всех ее сотрудников за прирост числа преданных,
в первую очередь из числа значимых для Компании, Потребителей. По сути,
это есть та самая 13-я зарплата, которая повсеместно была еще в советские
времена. Тогда она выплачивалась всем сотрудникам, в случае достижения
предприятием годовых финансовых показателей. Мы же рекомендуем выплачивать
премию также единовременно раз в году, но при условии прироста финансовых
показателей и числа преданных Потребителей в отчетном году по отношению
к плановым и/или в предшествующем.
Такой подход к премированию покажет каждому сотруднику
Компании, что независимо от того, каковы его непосредственные отношения
с Потребителями, его вклад в создание для него комфортных отношений
и, как следствие, повышения степени преданности его Компании, совершенно
конкретен и адекватно оценивается материально.
Начнем, пожалуй…
Конечно же, все вышесказанное не может рассматриваться
как панацея. Более того, повысить степень взаимодействия между службой
