Управление предприятием

нет, либо в оплату труда персонала; и то и другое - специфические и невзаимозаменяемые
ресурсы.
3. Каждый проект требует различной комбинации этих
ресурсов, причем из-за неопределенности в проектах точное заблаговременное
распределение ресурсов невозможно.
По мере продвижения проекта от прикладной НИР к ОКР он
претерпевает изменения, в том числе и в методах управления (рис. 1).
Рис. 1. Изменение факторов принятия управленческих решений
в процессе НИОКР
Искусство управления заключается в осуществлении намеченного.
В сфере НИОКР, больше чем в какой-либо другой это зависит от людей, входящих
в проектную "команду". Творчество и предпринимательство не могут быть
спланированы, но условия, в которых они могут эффективно раскрыться, сильно
зависят от управленческих решений. Осуществление плана может быть эффективным
только тогда, когда он воспринимается как реальный теми, кто отвечает
за его выполнение. Поэтому характер и стиль руководства со стороны высшего
менеджмента – жизненно важная составляющая успеха проекта.
Финансовый профиль проекта определить с достаточной точностью
невозможно. Тем не менее, необходимо знать, что действительная его форма
во многом определяется решениями руководства НИОКР.
– дата снятия продукта с производства есть в значительной мере функция
управления на основе принципов, заложенных на ранних стадиях проекта;
– длительность жизненного цикла товара зависит почти исключительно
от даты его выхода на рынок. Поэтому руководство НИОКР должно, прежде
всего, сосредоточиться на сокращении сроков НИОКР;
– условия для “покупки” времени наиболее благоприятны, когда цена
времени низка. Поэтому жесткая временная дисциплина должна быть внедрена
уже на ранних стадиях программы. По мере развития проекта наверстывание
потерянного времени, и исправление нарушенных графиков становится все
более дорогим.
Связь стратегии фирмы, ее политики, требований рынка
и управления сферой НИОКР, в том числе планирования, управления и реализации
проектов НИОКР отражена на рис. 2.
Рис. 2. Планирование и управление проектом
Заметное воздействие на управление проектами оказывает
организационная структура. Наиболее важными ее функциями являются:
– долгосрочное повышение квалификации персонала, накопление научно-технического
опыта для достижения быстрых коммерческих результатов;
– обеспечение коммуникаций персонала, занятого маркетингом, производством
и финансами, со специалистами НИОКР;
– стиль лидерства, отвечающий социальным и организационным процессам;
– стимулирование творчества персонала.
– венчурное управление.
Управление по дисциплинам наиболее широко применяется
в инновационных фирмах, занятых в основном НИР. Эта структура хорошо приспособлена
к приобретению новых знаний в специальных областях. Однако концентрация
усилий на дисциплинах принижает значение проекта как организуемой сущности
и вряд ли пригодна для ОКР.
Управление по проектам предполагает, что создаются для
координации работ по каждому проекту специальные комитеты или административный
руководитель является одновременно и научно-техническим руководителем.
При организации по продукту сфера деятельности компании
может быть разделена на ряд отраслей производства, каждая из которых связана
с продажей изделий одной группы или обслуживанием одних и тех же потребителей
(дивизиональная структура управления [1]). При этом НИОКР могут быть организованы
так, чтобы либо соответствовать структуре отделений, либо выполняться
в рамках центрального подразделения НИОКР, либо путем распределения научно-технической
программы между соответствующими подразделениями отделений.
Наиболее логична и широко распространена в настоящее
время (в том числе и в России) матричная структура управления НИОКР [1].