Управление предприятием

Она обеспечивает четкое разделение управленческой и профессиональной ответственности
за проект. Эта система имеет преимущества с точки зрения достижения целей
компании, четкости функций руководителя проекта, руководителя специализированного
подразделения и разработчика.
Соотношения управленческих и профессиональных потребностей,
устанавливаемые матричной организацией, представляют компромисс, гарантирующий
энергичное следование целям проекта и одновременно соблюдение интересов
большей части персонала, сохранение и укрепление научно-технического потенциала
компании в долгосрочном аспекте. В рамках матричной организации в выполнение
проекта легко вовлекаются другие службы компании. Внимание руководителя
проекта (научного руководителя НИР, главного конструктора ОКР) должно
фокусироваться на управлении проектом в большей степени, чем на личном
решении научно-технических проблем. Он есть лицо, принимающее решения,
применяющее свой опыт и знания в масштабах всего проекта. Успех проекта
превращается в личный успех его руководителя.
Руководители специализированных подразделений находятся
в двойном подчинении. Однако четкость текущих решений для них по проекту,
возможность быстрого учета их компетентного мнения компенсирует этот недостаток.
Отдельные научно-технические специалисты, работая в рамках
одной комплексной “команды”, преследуют конкретные и осязаемые цели. Будучи
специалистами в своих дисциплинах, такие работники приобретают более высокий
статус в “междисциплинарной команде”. Вместе с тем они сохраняют связь
со своей дисциплиной и не теряют возможности обращаться к руководителю
специализированного подразделения по профессиональным вопросам. Так как
большинство научно-технических специалистов любят работать над конкретными
задачами, матричная организация НИОКР хорошо воспринимается персоналом.
Термин “венчур” (venture – рискованное предприятие) используется
для описания инновационной организации, создаваемой для воспроизводства
в рамках крупной компании многих признаков малого бизнеса. Основная цель
– обеспечить максимум ответственности за прогресс нововведения со стороны
одного человека – “венчурного управляющего”, который свободен в использовании
выделенных ему ресурсов при минимальном внешнем вмешательстве. По существу,
это дочерняя инновационная фирма компании. Обычно такое управление используется
для немногих, исключительно обещающих проектов и действует наряду с существующей
организацией.
Относительно небольшие размеры организации и короткие
коммуникации обеспечивают максимальную гибкость управления по мере развития
проекта, поскольку венчурный управляющий является, по сути дела, генеральным
директором в рамках проекта и обеспечивает и НИОКР, и производство, и
выход на рынок нового продукта.
В табл. 1. приводятся сравнительные характеристики
организационных структур в сфере НИОКР, что позволит наиболее сознательно
подойти к выбору той или иной структуры управления инновационной фирмой.
Характеристики организационных структур НИОКР 1. Гольдштейн Г.Я.
Таганрог: ТРТУ, 1995.
2. Гольдштейн Г.Я.
Таганрог: ТРТУ, 1995.
3. Гольдштейн Г.Я.
Таганрог: ТРТУ, 1998.