Управление предприятием

бизнес-моделью. Например, что общего между сетью супермаркетов Kroger
и сетью металлургических мини-заводов Nucor? Вероятно, в обоих случаях
была реализована определенная бизнес-модель, причем посредством тиражирования
ранее апробированного на практике формата. Таким образом, «компании
Коллинза» отличались не просто эффективной бизнес-моделью, а тем, что
они создали и реализовали на практике новые для своей отрасли бизнес-модели.
Под бизнес-моделью здесь понимается принципиальная схема
работы компании, описываемая сочетанием ряда параметров (размер, продуктово-рыночный
портфель, организация производства и др.).
Отметим, что выработка новой бизнес-модели своей компании
становится приоритетной задачей для многих успешных российских компаний.
Правда, пока что речь идет скорее о позиционировании своей компании
по отношению к типовым бизнес-моделям в отрасли, а не о выработке новой
для отрасли бизнес-модели. В результате руководители компаний приходят
к пониманию ограничений и возможностей каждой из типовых бизнес-моделей,
появляется логика развития своего бизнеса.Такая самоидентификация весьма
полезна, так как до сих пор даже для успешных компаний продолжает оставаться
характерной ситуация героической попытки одновременной реализации в
“уникальной” бизнес-модели элементов совершенно разных бизнес-моделей,
в результате чего растрачиваются отнюдь не избыточные ресурсы.
Ценности: заявляемые или разделяемые?
В каждой из изученных компаний была своя система ценностей.
Можно ли выделить ценность, разделяемую в каждой из этих компаний? Представляется,
что в качестве такой ценности для них выступала сама компания. «Фокус»
в случае с изученными компаниями состоит в том, что их управленческие
команды изначально, не имея для этого каких-то особых оснований, относились
к компании как ценности, потенциалу, который может быть реализован в
великой компании. В связи с этим хочется отметить, что для российских
управленцев куда более характерен прагматический подход к компании как
к активу или стоимости, а не как к ценности. Подход вполне нормальный
и обоснованный, но абсолютизация руководителем данного подхода приводит
к потере у сотрудников ценности компании и ценности работы в ней. Многих
ли воодушевит идея построить «великий актив»? Почему этот вопрос бизнес-идеологии
можно считать особенно важным? Потому что о том, что требует самого
серьезного осмысления (“Ради чего мы собрались в этой компании?”), предлагается
не думать как о само собой разумеющемся (“Чтобы повысить стоимость компании,
разумеется!”). Пожалуй, здесь очень кстати оказывается подход Коллинза
“не важно, что составляет систему ценностей компании, важно, насколько
вы верите в выбранную систему ценностей”, который во многом снимает
описанные противоречия. Отметим, впрочем, что руководители многих российских
компаний придерживаются прямо противоположного подхода: “Не важно, разделяю
ли я заявленные ценности компании, главное, чтобы они были правильными
и “красивыми”.
Конкурирующие искушения Следует отметить, что в России искушение менеджментом
пятого уровня оказалось своевременным идеологическим ответом искушению
«правильным» менеджментом. Ведь до сих пор «правильный» менеджмент доминирует
в сознании большинства российских управленцев. Исторически так сложилось,
что это, как правило, технократическое сознание. Поэтому подход «если
каждый элемент системы управления построен правильно, то и вся система
будет работать правильно, т.е. эффективно» импонирует многим руководителям,
помогая свести сложность задачи управления к набору достаточно простых
и понятных подзадач. Альтернативный подход можно описать так: «цель
создания выдающейся компании воплощается в концепции «ежа», в соответствии