Управление предприятием

с которой и выстраивается каждый элемент системы управления, а также
логика и последовательность управленческих задач».
Тем не менее, то, что необходимо создавать именно выдающуюся
компанию, отнюдь не очевидно. Аргумент “Сначала создайте нормальную,
правильную компанию, а потом уже можете пытаться сделать из нее выдающуюся
компанию” требует отдельного рассмотрения, особенно в отношении российских
компаний.
С одной стороны, надо быть реалистами: да, большинство
российских компаний всё ещё нуждаются в приведении в нормальное, вменяемое
состояние. И “прыжок из феодализма в коммунизм” для таких компаний выглядит
как очевидный авантюризм. С другой стороны, двигаясь по пути построения
правильной компании, можно так никогда и не перейти к построению компании
выдающейся: хотя то, что будет конкретно делаться в компании, каким
бы путем она не пошла, процентов на 80 совпадет, логика движения по
каждому из путей с каждым шагом будет всё более разной.
В чем заключается основное различие между двумя путями?
В основу построения правильной компании закладываются некоторые нормативные
представления о том, какой должна быть компания. Индивидуальные особенности
данной конкретной компании рассматриваются при этом как “отягчающие
обстоятельства”, которые надо, тем не менее, так встроить в общую систему,
чтобы не вызвать в ней нарушений и противоречий. 
В основу построения выдающейся компании закладываются
вырабатываемые специально для нее представления (“концепция ежа”) о
том, какой должна стать именно эта компания. При этом подход к нормативным
моделям и управленческим технологиям может быть описан в рамках подхода
выдающихся компаний к технологиям: они не пытаются “угнаться за прогрессом”,
но становятся пионерами во внедрении тщательно выбранных технологий,
согласующихся с их “концепцией ежа”. Следует отметить, что и правильные,
и выдающиеся компании в России являются прежде всего конструктивной
альтернативой преобладающим пока что “неправильным” и посредственным
компаниям.В целом же обозначенные особенности управления компаниями,
достигшими выдающихся результатов, хорошо укладываются в рамки предпринимательской
модели бизнеса.
В заключение зададимся вопросом, кто же поддастся на искушение
и попробует на практике реализовать модель управления Коллинза. Потенциально
это два целевых сегмента: 1. собственники компаний и 2. руководители
компаний предпринимательского типа. Можно предположить, что для большинства
собственников труднодостижимость и рискованность реализации модели Коллинза
“возьмут верх” над ее привлекательностью с точки зрения выдающихся финансовых
результатов. Да и ждать этих результатов надо по российским меркам слишком
долго.
Что же касается директоров (часто и собственников) активно
развивающихся компаний предпринимательского типа, то многие из них фактически
пошли по “пути компаний Коллинза” еще до появления книги Коллинза. И
термин “искушение” здесь не совсем уместен. Получается, что тем, кто
не готов принять идеи менеджмента пятого уровня книга Коллинза не поможет,
а те, кто готов эти идеи воспринять –реализовали бы их на практике и
без книги Коллинза? Наверное. Тем не менее роль книги Коллинза для них
достаточно велика:

•  моральная и концептуальная поддержка в построении выдающейся

компании,

•  дополнительный толчок к более амбициозному, последовательному

и решительному движению по пути построения выдающейся компании

•  появление “общего языка общения” для выдающихся менеджеров и

распространение идей менеджмента пятого уровня в российской бизнес-среде.