Как оценивать эффективность работы компании
должны оцениваться с помощью качественных показателей:
своевременность поставок,
отсутствие простоев,
выполнение планов,
выполнение нормативов,
удовлетворенность потребителей.
У каждого сервисного подразделения должен быть либо план, либо
нормативная сетка. Если производство связано с уникальными заказами,
под каждый заказ составляется отдельная смета, в соответствии с
которой измеряются прибыль, рентабельность, маржинальная прибыль,
загруженность, фондообеспеченность по проекту.
Для типовых видов производства и сервиса следует разработать сетку
нормативов. Самый простой пример сервисного подразделения в компании
– служба логистики. Существуют различные каналы доставки, перевозки
осуществляются на разные расстояния и разными видами транспорта.
От этого зависит срок доставки, объемы затрат и прибыли. Сетка нормативной
доходности будет показывать, какие затраты и какой доход будут при
выбранном способе доставки определенным видом транспорта на конкретное
расстояние.
Единый отчет для директора Чтобы оценить результат деятельности компании, Генеральному Директору
удобно изучать не 5–10 отчетов, а одну интерфейсную форму, в которой
собраны показатели основных процессов, связанных с областями продаж,
производства, сервиса. Генеральному Директору необходима наглядная
и все разъясняющая картина ключевых показателей эффективности. Можно
потребовать, например, чтобы оперативный отчет, который попадает
к руководителю на стол, умещался на одном листе бумаги и при этом
давал полную картину, необходимую для управления предприятием.
Чтобы оценивать эффективность работы компании, нужно не просто
следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические
значения с запланированными. Удобно, если программное обеспечение,
используемое в Вашей компании, позволяет делать это в наглядной
форме. Например, в виде диаграммы с цветовыми выделениями: показатели,
по которым фактическое значение лучше планового, закрашиваются зеленым
цветом, а по которым хуже – красным.
При этом планировать показатели нужно не исходя из достигнутого
уровня (по принципу «продажи за предыдущий период плюс 30%»), а
с учетом тенденций, складывающихся на рынке. Ведущие компании прогнозируют
свое развитие до 2008 года или на еще более длительный период (скажем,
у ЛУКОЙЛа существуют программы развития до 2015 года).
Как часто следует планировать показатели Периодичность планирования зависит от двух факторов. Во-первых,
от стадии развития компании. Чем более зрелая компания, тем дольше
должны быть периоды планирования. Чем компания ближе к точке первоначального
роста, тем чаще необходимо корректировать бюджеты, в первую очередь
бюджеты развития. Второй фактор – это сезонность, которая есть в
любом бизнесе. В зависимости от сферы деятельности компании сезонов
бывает два, три, иногда – один (годовой цикл). Если в компании два
периода – высоких и низких продаж, вносить изменения в инвестиционные
бюджеты необходимо дважды в год (перед началом соответствующего
периода).
В целом, стратегически менять направление развития компании стоит
не чаще одного раза в квартал и не реже одного раза в год. На мой
взгляд, оптимально это делать раз в полгода.
При разработке ключевых показателей деятельности компании важно
учитывать не только финансовые показатели (прибыль, выручка, производительность),
но и другие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности
клиентов, текучесть кадров и т. д. В частности, в рамках концепции
BSC (Balanced Scorecard; наиболее употребляемый перевод – сбалансированная
система показателей, ССП) американские профессора Дэвид Нортон и
Роберт Каплан предлагают оценивать деятельность предприятия по четырем
