Как оценивать эффективность работы компании
«координатам»:
финансы,
внутренние бизнес-процессы,
клиенты,
персонал (обучение и развитие).
На практике многие предприятия используют не всю систему BSC,
Генеральный Директор обязан отслеживать текущие бизнес-процессы
компании. По сути, Генеральный Директор – это человек, исполняющий
волю собственника бизнеса. Владельцы своим предпринимательским талантом,
связями, энтузиазмом создают или приобретают активы – материальные
и нематериальные. Задача Генерального Директора – сохранить бизнес,
который ему вручил собственник, и обеспечить его рост, увеличение
капитализации активов. Если он не будет контролировать бизнес-процессы,
он не сможет выполнить эти задачи.
Генеральный Директор не должен копаться в куче сводок, но обязан
хотя бы раз в месяц посмотреть исполнение плана продаж и уровень
расходов. Если фактический показатель существенно отклоняется от
нормативного либо планового, Генеральному Директору необходимо вмешаться.
Чем выше отклонение от плана продаж (невыполнение или перевыполнение),
тем чаще нужно его анализировать, искать причины. Позитивное отклонение,
например, может быть вызвано модой на продукцию компании или сезоном;
не исключено, что оно сигнализирует о появлении прекрасной возможности
развития, и ею надо пользоваться. При незначительных отклонениях
вмешиваться не стоит.
Чтобы подготовиться к управлению на основе ключевых показателей
эффективности, нужно выполнить следующие действия:
1. Определить целевые области функционирования компании (например:
продажи – производство – управление проектами – технологии).
2. Выделить приоритеты в развитии компании. Разработать конкретные
цели в каждой из областей функционирования. При необходимости –
скорректировать организационную структуру.
3. Конкретизировать цели по ветвям и уровням управления.
4. В каждой целевой области, на каждом уровне, в каждом организационном
подразделении определить ключевые показатели эффективности.
5. Поручить финансовой службе сбор фактических целевых показателей
и их сравнение с плановыми. Для получения объективной картины никогда
нельзя поручать измерение показателя менеджеру, который отвечает
за соответствующее направление деятельности. Например, недопустимо,
чтобы начальник отдела продаж отвечал за повышение лояльности клиентов
и при этом сам же занимался оценкой лояльности.
6. После того как определены ключевые показатели эффективности,
необходимо установить периодичность измерения и анализа данных.
Какие-то из показателей будут анализироваться каждый месяц, какие-то
– раз в квартал, а какие-то, возможно, еженедельно.
ЧТО ЧИТАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНО Маркарьян Э., Герасименко Г., Маркарьян С. Финансовый анализ
.
М., 2003. Можно получить цельное представление о применении финансового
анализа в повседневной практике.
ПОЛЕЗНЫЕ ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ www.cfin.ru/finanalysis/reports/savchuk.shtml Весьма полное
электронное пособие по использованию финансового анализа для управления
предприятием (с учетом международных подходов)
www.cfin.ru/finanalysis/inec_analysis.shtml#finres Статья посвящена
практическим выводам, которые можно сделать по результатам анализа
финансовых показателей.
www.fd.ru/article/13375.php Рассказывается о том, как использовать
финансовые коэффициенты в оперативном управлении компании.
