Управление предприятием

по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным
причинам выбытия  («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение»

• 5%). Вывод очевиден – быть может, что в «другом» как раз и кроется часть

ответов на поставленные вопросы, т.е. требуется дополнительная детализация
мотивов.
Если же детализировать такие критерии, как «причины личного характера»
или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных,
то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию
разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам
личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник
– подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной
структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков
и т.д. На причины увольнения   по собственному желанию косвенно может
указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за
ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи
с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому
вторым исследованием  может быть
анкетирование работников предприятия.
Наконец, в рамках  данного этапа «
Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве
представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия,
но и его заместители, начальник ОТИЗ, отдела кадров, менеджер по персоналу,
мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования – интервью либо анкетирование.
Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований
в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.
4 ЭТАП .
Определение системы мероприятий, направленных на
нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры
увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.
— технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование
системы материального стимулирования, организации и управления производством
и др.);
— организационные (совершенствование процедур приема и увольнения
работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
— социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства,
взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).
Предлагается также выделить в качестве действенной меры внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых служб предприятий (т.е. помощи
увольняемым работникам – психологической, информационной, консультационной).
Преимущества – это одна из немногих мер, не требующих значительных материальных
затрат (за исключением случаев когда может потребоваться проведение специальных
психологических тренингов с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые
агентства).
Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации,
документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены рекомендательные
письма; обязательная психологическая консультация; обучение методам поиска 
работы; обучение работы с кадровыми агентствами; консультация по порядку
обращения на биржу труда, предоставление соответствующих документов, информирование
о сроках; консультация и памятка, как вести себя на собеседовании; грамотно
составленное резюме; список кадровых агентств; список территориальных
управлений Комитета труда и занятости; размещение объявления в Интернете
о поиске работы для сотрудников, имеющих квалификацию; список фирм, где
набирается персонал.

•  снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество

судебных исков (выплат по ним);

•  остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

5 ЭТАП Определение эффекта от осуществления