Управление предприятием

финансирования и прочих факторов неценовой конкуренции, распространяющиеся
только на примкнувшие к оптовику аптечные структуры. Однако, скорее
всего, это не стратегическое инвестирование, а вынужденная мера, позволяющая
дистрибьютору обезопасить свой бизнес и оставить за собой гарантированный
рынок сбыта. Или же это стремление максимизировать свою прибыль, путем
значительного сокращения издержек обращения, что возможно в случае
присутствия одного номинального владельца на всех этапах создания
стоимости. В принципе, в нормальной экономике наибольшая эффективность
достигается не с помощью распыления ресурсов, а наоборот, за счет
их концентрации на отдельных видах бизнеса, то есть при предоставлении
специализированных услуг. Возможно российский рынок тоже придет к
подобному цивилизованному распределению ролей. Но на данном этапе
его развития, к одному из немногих значимых способов повышения эффективности
фармбизнеса, относится адекватная консолидация индустриального и товаропроводящего
сегмента рынка, что по силам, правда, пока лишь финансово-промышленным
группам или ведущим дистрибьюторским фирмам. Совершенно очевидно,
что на сегодняшний день такая консолидация является реальным внутренним
ресурсом для оздоровления лекарственного рынка. Другое дело, насколько
это все рентабельно, чтобы заставить инвесторов безболезненно отвлечь
значительные средства из оборота и ринуться выстраивать вертикально
интегрированные структуры с замкнутым циклом производства и реализации
медикаментов.
Если вернуться к инвестиционной ситуации на отдельных рыночных сегментах,
то среди оптовых фармкомпаний можно было наблюдать волну слияний и
поглощений. В определенной степени динамика концентрации дистрибьюторов
это отражение внутренних инвестиционных процессов в товаропроводящей
сети. Тем не менее, инвестиций со стороны, в последние 2-3 года, в
отличие от предыдущих 5-8 лет, практически не отмечено, что недвусмысленно
указывает на бесперспективность такого рода финансовых вложений в
данное время на данном рыночном сегменте.
Действительно, дистрибьюторский рынок уже сформирован, основные игроки
уже поделили основные аптеки или доли своего торгового присутствия
в каждой из них. То же самое относится к больницам и прочим лечебно-профилактическим
учреждениям. Остаются еще малоосвоенные региональные рынки, особенно
с труднодоступными территориями, низкой плотностью населения и незначительным
уровнем дохода, но и они постепенно попадают в зону интересов как
местных, так и национальных дистрибьюторов. Иными словами, вторгаться
на готовый устоявшийся рынок, создавая оптовую компанию “с нуля” уже
поздно - дорого и опрометчиво. Окупаемость подобного высокозатратного
проекта может быть сведена на нет, не менее высокими коммерческими
рисками при его реализации. Более перспективным вариантом является
покупка действующей и эффективно работающей, а еще лучше процветающей
фармкомпании. Но прецедентов продажи такого бизнеса еще не было, в
отличие от других, более привлекательных отраслей российской экономики,
где ротация ведущих акционеров это вполне рядовое явление. И далеко
не в последнюю очередь из-за нежелания владельцев дистрибьюторских
компаний расставаться со статусом первых лиц респектабельного бизнеса
на рынке, хотя конечно и не такого значимого как в сырьевых сферах,
а также со своей влиятельностью и главное - значимостью. Да и стоимость
такой компании не позволит быстро вернуть затраченные на ее покупку
средства, в связи с относительно небольшими маржинальными дивидендами
дистрибьюторов. Если ориентироваться на крепкую среднюю компанию,
то в этом диапазоне велика роль конкуренции со стороны аналогичных
оптовых структур, но главное - цена вхождения на рынок такова, что