О передаче власти наемному менеджеру
Для этого менеджер должен:
- признать правильным способ достижения целей.
Уже по первому пункту имеются трудности: тот, кого хотелось
бы видеть директором, не горит желанием занять эту должность, а тот, который
к ней рвется, не внушает особого доверия в плане способностей. И это неудивительно.
В первом случае человек, добившийся результатов, например,
в качестве директора завода, хорошо представляет, с чем связано президентство
в холдинге. На прежнем месте ему гарантирован успех, на новом – масса
работы с весьма проблематичным результатом. Есть сомнения и в перспективе:
а вдруг собственник будет вмешиваться в управление, или, «насытившись»
новым, решит вернуть власть? Очень многое определяется
гарантиями ,
которые владелец бизнеса может дать менеджеру, а наиболее веским аргументом
«за» в переговорах является возрастающая рыночная стоимость менеджера,
имеющего опыт управления масштабным делом. Если он берет ответственность,
то, как правило, понимает,
что взял.
Тот, кто стремится к власти, будет пользоваться представившейся
возможностью повысить свой статус независимо от готовности отвечать за
результат. Часто он берет ответственность за
попытку , для него
риск не справиться с задачей весомее, чем риск собственника потерять бизнес.
Свои обязательства менеджер принимает «списком», не вникая в подробности,
а выполняет «по мере возможности» (при этом полномочиями пользуется без
всяких ограничений).
«Идеальные» менеджеры, которые хотят взять в первую очередь
ответственность и сразу могут распорядиться властью, автору за семь лет
консультационной практики не встречались. Работать приходится или с первой
категорией, которую убедили принять власть, или со второй, которой сдали
ответственность «оптом». И при любом выборе вопрос передачи далеко не
решен.
Оба менеджера имеют собственные представления о бизнесе,
далекие от представлений владельца.
Когда менеджер выбран, и его согласие получено, необходимо
определиться с целями. В данном случае недостаточно извлечь из сейфа папку
с корпоративными документами и, наскоро подредактировав «чуть устаревший»
меморандум, торжественно вручить его новому президенту. Суть в том, что
назначается не
исполнитель , а
организатор . И в этом качестве
владельца устроит достижение
собственных целей менеджера , разумеется,
отвечающих ожиданиям владельца. И потому именно менеджер должен
разработать новые корпоративные цели, и в процессе проработки скорректировать
свои представления об ответственности, которую взял. (Нужно видеть, как
«вянет» энтузиазм менеджера 2-го типа, когда он пытается написать приемлемые
цифры прибыли на ближайший год. Ведь теперь это
его конкретное обязательство ).
Конечно, менеджеру нужно оказать всю возможную помощь в сборе и интерпретации
информации, оценке ресурсов. «По-хорошему», разработку целей он должен
осуществлять со своей командой (к этому вопросу мы еще вернемся). Результатом
могут стать те же цифры (и тогда возникает вопрос, оценивал ли он что-нибудь?),
повышенная планка, и аргументированное предложение сократить бюджет. Решение
об утверждении этих целей индивидуально.
Если проработка выполнена не «для галочки», на данном
этапе менеджер представляет,
как он добьется намеченных целей.
Это представление также необходимо согласовать с собственником, поскольку,
кроме полезных новых идей, оно содержит и бесполезные старые – опробованные
собственником и отброшенные за бесперспективностью. Могут иметься иллюзии,
и строится прожекты.
Взаимные гарантии понимания собственника и менеджера,
а также достаточный контроль дает бизнес-план предприятия, регулярно предоставляемый
менеджером. Он позволяет заранее видеть, что собирается предпринять менеджер,
