Управление предприятием

и к каким результатам это должно привести. Контроль осуществляется по
результатам с определенной периодичностью (сначала раз в неделю, через
несколько лет – раз в пол года - год). Бизнес-план менеджер должен составить
сам .
Практика показывает, что менеджер, который не в состоянии
составить план, не в состоянии и предсказуемо управлять. (А такую роскошь
может себе позволить только собственник). Прочие положительные качества
менеджера не скомпенсируют отсутствия данного, т.к. без плана правильность
действий менеджера можно определить только постфактум, что рискованно
для владельца.
Не годится и подготовка плана за менеджера – в
этом случае он подпишется под планом, но не возьмет на себя нужную ответственность.
С другой стороны, самостоятельная подготовка плана позволяет изыскать
внутренние резервы. (На одном предприятии план, составленный финансовой
службой и принятый менеджером, и план, составленный самим менеджером чуть
позже, отличались по прибыли в полтора раза, причем в пользу последнего).
Полезность бизнес-планирования обычно не подвергается сомнению, поэтому
запустить данную процедуру всегда возможно, хотя, разумеется, не легко.
Поведение менеджера, принимающего власть, в большинстве
случаев подчиняется определенному алгоритму. Если, например, речь идет
об управлении предприятием холдинга, менеджер сначала пытается опротестовать
расходы общих служб, отнесенные на него по тем или иным соображениям.
Т.к. любое деление условно, а передел способен принести немедленный результат,
собственнику приходится выдержать жаркую баталию, чтобы отстоять заданные
процедуры. Затем менеджер обращает взор на затраты своего подразделения,
которыми может распоряжаться сам. Примечательно, что владелец обычно опасается
увеличения расходов структур, тогда как менеджер начинает излишне экономить.
Первым его движением является попытка сократить рекламу (и здесь очень
сложно убедить его не рубить сук, на котором сидит). Иногда рассматривается
вопрос снижения заработных плат, что крайне опасно на этапе передачи власти.
После месяца - трех адаптации менеджер, наконец, понимает, что повысить
результативность фирмы можно только на рынке, и начинает заниматься делом,
ради которого был поставлен – рыночным развитием предприятия. (В последнюю
очередь этот путь прорабатывается потому, что он наиболее труден).
Кроме бизнес-планирования (а также процедур подготовки,
утверждения, коррекции целей, стратегий, бюджета) для успешного делегирования
необходимо четкое прописание полномочий и ответственности собственника
и менеджера. Тут требуется решить полтора десятка вопросов, например,
об утверждении заместителей и финансовых специалистов, порядке отвлечения
подчиненных менеджера собственником для своих дел (ресурсы понадобятся
для открытия новых бизнесов и т.п.), порядке аудита и управленческого
контроля, и т.д. Этот документ обычно разрабатывает собственник, т.к.
при этом
он понимает, какие берет обязательства. Их впоследствии
придется выдерживать.
Серьезной задачей является создание новой управленческой
команды менеджера. Авторитарный руководитель, единолично принимающий все
важные решения, устроит собственника только как «аварийный» вариант. Слишком
опасно для бизнеса зависеть от одного человека. Но старая команда (или
топ-менеджеры с различными интересами, что бывает чаще) будет сопротивляться
смене лидера вплоть до саботажа. В формировании новой команды должен участвовать
как менеджер, «вербуя» сторонников и договариваясь о паритетах власти,
так и собственник, «сдавая» лидерство, не поддаваясь на многочисленные
провокации, поддерживая менеджера во всех начинаниях. (Когда в кабинет
владельца придет «доброжелатель» и укажет на ошибки менеджера, не следует
немедленно реагировать. Можно устроить менеджеру «разнос»
потом и один на один , если он допустил «ляпсус». А наиболее продуктивной