Управление предприятием

отношении:
совокупности процессов, составляющих деятельность организации;
показателей, отражающих характеристики всех других категорий
объектов управления, для достижения текущих и стратегических целей
организации».
Долгое время в практике российских компаний управленческий учет
воспринимался как «реальный учет, объективно отражающий операции
компании» (см., в частности, статью: Божко П. Особенности управленческого
учета на российских предприятиях // Финансовый директор. 2003. №2).
Это было связано с тем, что еще лет пять назад большинство отечественных
компаний использовали различные методы минимизации налогообложения.
В этих целях создавались фиктивные организации, применялись схемы
налогового планирования, некоторые операции не фиксировались в официальном
учете. А для того чтобы собственники бизнеса и руководители предприятий
видели всю картину бизнеса, велся управленческий учет. Как правило,
в его основе лежали принципы, схожие с установленными для бухгалтерского
учета, а более продвинутые компании за основу брали МСФО. Последний
вариант наиболее наглядно демонстрирует противоречие в понимании
управленческого учета в России и за рубежом, так как МСФО – это
по определению финансовый учет, который, несмотря на свою прозрачность,
не обеспечивает менеджмент компании всей необходимой для принятия
управленческих решений информацией. В последнее время в силу изменения
в России налогового климата и развития практики управленческого
учета все больше отечественных компаний применяют управленческий
учет в его классическом понимании.
Концепция системы управленческого учета базируется в первую очередь
на пожеланиях Генерального Директора. Именно он определяет, какая
информация ему необходима для анализа принимаемых решений. Если
Генеральный Директор уделяет внимание показателям сбыта, его могут
заинтересовать:
накладные расходы, связанные с территориальным перемещением
товара.
Если руководителя больше интересуют финансы, он может потребовать
предоставлять ему:
финансовый результат.
Практически по всем показателям (и производственным, и финансовым,
и сбытовым) можно проследить полный цикл деятельности предприятия
и понять, на каких этапах эффективность его работы высока, а какие
процессы требуют доработки.
Если в части бухгалтерского учета все регламентировано государством,
то правила управленческого учета устанавливают в самой компании.
Поэтапную технологию внедрения лучше поручить финансовому директору
или финансово-экономической службе (см. Разработка системы управленческого
учета в семь этапов). Генеральному Директору я бы рекомендовал проконтролировать
решения следующих вопросов:
1. Что должен представлять собою результат?
2. Какие данные для этого нужны?
3. Кто отвечает за своевременное внесение данных в базу?
4. Как данные будут обрабатываться и интерпретироваться?
5. Как наладить и контролировать процесс?
6. Как автоматизировать управленческий учет?
1. Определить финансовую структуру предприятия путем выделения центров
финансовой ответственности.
2. Разработать состав, содержание и формы управленческой отчетности.
3. Разработать классификатор управленческого учета.
4. Разработать методы управленческого учета затрат и калькуляции
себестоимости продукции.
5. Разработать управленческий план счетов и порядок отражения типовых
хозяйственных операций.
6. Разработать внутренние положения и инструкции, регламентирующие
ведение управленческого учета.
7. Провести соответствующие организационные изменения на предприятии.
(По материалам статьи А. Молвинского «Как разработать
и внедрить систему управленческого учета на предприятии», опубликованной