Управление предприятием

до таких размеров, что то и дело норовит выскользнуть в чем-то из-под
контроля своего создателя.
После периода мук, криков на нерадивых подчиненных и попыток
усовершенствовать собственный time-management и квалификацию по всем
возможным вопросам, этот генеральный директор приглашает консультанта
и просит: «оптимизируй и формализуй мне все процессы в компании, пожалуйста.
Чтобы я знал, кто и что делает в каждый момент времени, чтобы у моих
сотрудников не было поля для непрофессиональной самодеятельности». По
мнению этого руководителя, подобная система позволит ему, полностью
сохранив контроль за всеми решениями в компании, успешно управлять постоянно
растущими разнообразными бизнесами.
Если консультант берется за дело, то, пытаясь разобраться
в процессах компании, вдруг обнаруживает, что буквально каждый из них
замкнут на генерального директора. И совершить крупный платеж, и купить
бумагу для принтера в офис – все вопросы к директору. К директору образуется
«очередь» из сотрудников разных бизнесов.
Инициативы среди сотрудников нет никакой – все равно все
решения принимает «он». Сотрудники отдела продаж говорят: «мы не ищем
покупателей сами, т.к. все равно общаться с ними серьезно мы не можем
– все решения надо согласовывать наверху. Мы обслуживаем тех, кого прислало
руководство». Поскольку зарплату выплачивают регулярно, но одну и ту
же сумму неизменно (порой по несколько лет подряд), то мотивации прикладывать
особые усилия «здесь и сейчас» для решения насущной проблемы у работников
нет.
Круг замыкается: сотрудники безынициативны и не мотивированы,
потому что не принимают никаких решений, а директор не может отдавать
полномочия таким пассивным сотрудникам…
Возможно, этот пример в чистом виде – редко встречающаяся
крайность, однако, посмотрев на свою организацию беспристрастно, думаю,
не один руководитель найдет в ней те или иные схожие симптомы. Упомянутые
мероприятия являются естественной и часто необходимой реакцией на изменения
внешней среды, но какова степень их эффективности? Подобной организации
трудно совершить серьезный качественный скачок вперед.
… и как управляют… На наш взгляд, переход многих российских компаний в новое
качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят от
нескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией:

•  к делегированию от стандартизации,
•  к мотивированию от контроля,
•  к вдохновению от технологии.

Хотелось бы подчеркнуть, что речь не идет о полном отказе
от стандартизации и формализации рабочих процессов и контроля над ними.
Эти управленческие инструменты зачастую являются довольно полезными
решениями: например, стандартизация позволяет минимизировать затраты
времени на решение стандартных задач, упрощает передачу задач от одного
сотрудника к другому, устраняет нелогичности во взаимодействии между
различными функциональными подразделениями. Система контроля дает руководителю
возможность отслеживать степень и качество выполнения задач и вносить
по необходимости какие-то коррективы.
Однако в новых условиях существования бизнеса ставка на
эти инструменты, как показывает наш опыт, не позволяет преодолеть барьер
и выйти на новый виток развития.
В отличие от стандартизации и контроля, которые, применяемые
для разрешения проблем роста, скорее направлены на борьбу с симптомами,
делегирование и мотивирование могут устранить саму природу этих проблем.
Ведь многие из них возникают из-за того, что растущий объем информации
о рынке, клиентах и сотрудниках становится невозможно контролировать
силами одного ключевого лица. Топ-менеджер уже не в состоянии принимать
эффективные решения по всем вопросам, контролировать всех сотрудников
и поддерживать отношения со всеми клиентами, просто потому что он –
один, часов в сутках – 24, а всех этих объектов, требующих его внимания