Управление предприятием

– гораздо больше. К сожалению, на практике подмена делегирования стандартизацией,
а мотивирования – контролем является одной из типичных ошибок.
Однако внедрение этих новых акцентов в управлении компанией
– задача очень сложная. Это своеобразный вызов российским руководителям,
которые полны решимости вывести свой бизнес на новый этап развития.
Например, реализации решения о делегировании полномочий
в отечественных компаниях мешает целый комплекс факторов: от личных
ограничений руководителя и отсутствия достаточной степени доверия наемным
специалистам до уже упоминавшегося дефицита квалифицированных специалистов.
Однако проблемы не заканчиваются просто на принятии решения о передаче
полномочий: ведь приняв такое решение, менять его опасно, и сильно ошибаются
те, кто думает, что «поделегировав» полномочия сегодня, послезавтра
можно опять начать вмешиваться самому. Это не только создает хаос в
управлении и дискредитирует функциональных руководителей в глазах подчиненных,
но и ведет к серьезной демотивации персонала компании.
Это наглядно показывает, как тесно взаимосвязаны друг
с другом делегирование и мотивирование. С одной стороны – отдавать полномочия
пассивным, немотивированным работникам – абсурд, на который никто не
рискнет. С другой стороны – отсутствие самостоятельности полностью гасит
любую инициативу, и часто именно по причине недостаточности полномочий
и ответственности компанию покидают ее лучшие кадры… Поэтому воплощать
эти два сложных решения нужно одновременно, иначе положительный эффект
от одного из них будет сразу гаситься нехваткой другого.
Секрет не в скрипке, секрет
в музыканте!
Как же это все реализовать? Дело в том, что задачи управления
ростом предъявляют новые требования к руководителю компании. Как показывает
наш опыт, успешный управляющий ростом должен быть в первую очередь «создателем
видения». Поясним, что это такое и почему это так необходимо.
В современной литературе по менеджменту технологии «правильного»
делегирования полномочий и мотивирования сотрудников описаны достаточно
подробно. Но, как показывают наши наблюдения, и их применение является
недостаточным для нового «скачка» в сложную эпоху перемен, которая наступила
для многих компаний. Основой качественного изменения может быть только
личное желание сотрудника решать задачу и пытаться сделать это наилучшим
образом. А такая мотивация находится в области вдохновения, «горения
идеей». И потому сегодня, по нашему мнению, ключевая задача руководителя
– вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации.
Рассмотрим на примере: руководитель крупной компании жаловался
на «советскую» корпоративную культуру предприятия, которая приводит
к снижению качества продукции и увеличению сроков обработки заказов
клиентов. Он делился опытом «принятых мер»: создали специальный отдел
по работе с корпоративной культурой, провели социологическое исследование,
начали издавать корпоративную газету, разработали миссию компании, и
на днях собираются разместить ее на стендах в каждом подразделении компании.
Правда, потом добавил, что результаты этих мероприятий все никак не
появляются… Но озвучить разработанную миссию он не смог - сначала попытался
вспомнить, а потом ответил: «не могу сформулировать... да и какая разница,
что мы там сформулировали для людей? Главное, что я думаю об этом бизнесе
и его будущем, а
им это знать не обязательно»..
Руководитель, о котором идет речь – не «советский» директор,
а современный образованный профессионал, добившийся серьезного улучшения
результатов на вверенной ему компании. Но столкнувшийся с проблемой
дальнейшего ее развития в тот момент, когда были «залатаны все пробелы»,