Управление предприятием

то есть система создания бизнеса, как инженерной науки, через проектирование
и управление бизнес-процессами. В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится
процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии.
И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг, как техника их преобразования,
стал лишь составной частью бизнес-инжиниринга. Выбор этого средства требует
отказа от традиционного взгляда на управление, его серьезного переосмысления,
и именно поэтому до сих пор не только у нас, но и на Западе, бизнес-инжиниринг
еще не стал инструментом массового применения.
Таким образом, использование бизнес-инжиниринга начинается с того, что
руководители, которые хотят взять его на вооружение, должны перестроить
свое сознание. А менять устоявшиеся убеждения - ой, как сложно! Это могут
сделать менеджеры инновационного типа, которые постоянно находятся в поисках
нового и осмыслении этого нового для совершенствования управления своим
предприятием.
Итак, в чем же суть процессного подхода в управлении? До сих пор, фактически,
господствовал функциональный подход. То есть, считалось, что фирма - это
некий механизм, который обладает набором функций. Эти функции распределяются
среди подразделений, где их исполняют сотрудники предприятия в зависимости
от своей специализации. В соответствии с принципом разделения труда, провозглашенного
в свое время Адамом Смитом, исполнение функций по мере усложнения производства
дробилось на все большее количество операций. Выполняя свои узкоспециальные
задачи, сотрудники перестают видеть конечные результаты труда всего предприятия
и осознавать свое место в общей цепочке. Такая система заставляет персонал
хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата.
А ведь именно результативность - мера успеха бизнеса. К тому же, в большинстве
случаев действия на предприятии не ограничиваются рамками одного подразделения.
Службы взаимодействуют, передают работу друг другу по этапам. И зачастую
на взаимодействие между подразделениями уходит больше времени, чем на
выполнение собственно работы, так как представители одного подразделения
никак не заинтересованы в эффективном сотрудничестве с представителями
соседнего. Это порождает различного рода разногласия, в которых забываются
общие интересы. Зато горячо отстаиваются интересы собственные. Конфликт
интересов - еще одна большая проблема, порождаемая природой функциональной
организации труда.
Вот к какому выводу пришли специалисты, осмысливая недостатки функционального
подхода. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии,
так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы,
и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами,
выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. С точки зрения процессного
подхода, организация предстает как набор процессов (при функциональном
подходе - это набор функций). И управление предприятием становится управлением
процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является
критерием его эффективности - насколько оптимально данный процесс ведет
к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через
реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели компании. Управляя
процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой
эффективности своей деятельности.
Когда процессный подход начал завоевывать определенные позиции, многие
находились в эйфории: найден универсальный инструмент управления! Многие
противопоставляют функциональный и процессный подходы, считают их взаимоисключающими.