Управление предприятием

От производства требуют гнаться сразу за такими “зайцами” как низкая себестоимости,
высокая скорость и надежность поставки, высокое качество и гибкость. Единое
производство, утверждает Скиннер, не способно продемонстрировать наивысшие
результаты по всем параметрам одновременно.
В своей статье The Focused Factory Скиннер описал свои наблюдения
за разнообразными отраслями американской промышленности в начале 70-х
годов. Он обнаружил, что большинство предприятий пыталось решить слишком
много задач одновремнно и в результате этого не смогло достичь желаемых
результатов. Он сделал вывод, что предприятие, сконцентрированное на выпуске
узкого ассортимента продукта, нацеленое на удовлетворение потребностей
конкретного сегмента рынка, должно значительно превосходить по показателям
производство, которое пытается решать более широкий спектр задач. Оборудование,
системы и процедуры, необходимые для решения более ограниченного спектра
задач для менее разнородной группы клиентов, способно привести к сокращению
издержек (особенно накладных). Но, что еще более важно, такое производство
способно стать элементом кокурентного “вооружения”, который благодаря
своей специализации обеспечивал бы выполнение конкретных маркетинговых
задач.
Концентрация по Скиннеру - это когда каждое производство производит,
обслуживает и/или использует ограниченный, конкретный и управляемый набор
продуктов, технологий, объемов и рынков и в связи с этим структурирует
свои нормы, правила и обеспечивающие системы. Это делается для того, чтобы
производство сосредотачивалось на выполнении одной
явной задачи,
вместо разнообразных непоследовательных, противоречивых, и
неявных задач.
Стратегическая концентрация Существует условное деление управления на стратегический (корпоративный),
оперативный (бизнес) и тактический (продуктовый) уровни. Каждый из этих
уровней выполняет свои задачи, реализуя свои стратегии.
Хотя цель настоящей статьи рассмотреть идею концентрации применительно
к оперативно-производственному уровню, имеет смысл кратко рассмотреть
последние тенденции в области корпоративных стратегий.
С начала 90-х годов в мире наблюдается процесс, прямо противоположный
тому, который происходил до этого и назывался корпоративной диверсификацией
(просьба не путать с продуктовой диверсификацией).
Корпорации, которые до сих пор пытаются одновременно управлять разнородными
предприятиями, обслуживающими такие рынки как, например, электроника,
гостиничное хозяйство, машиностроение, и т.д. жестоко наказываются фондовыми
рынками по всему миру. Так, например, в январе 1997 американский гигант
PepsiCo был вынужден объявить об отказе от работы на рынке быстрого питания.
Помимо изготовления напитков и закусок, PepsiCo владела Pizza Hut, Tacco
Bell, и KFC (Kentucky Fried Chicken). Биржевые аналитики отнеслись к этой
новости благоприятно. Предыдущая структура корпорации ставила их в тупик,
поскольку аналитикам сложно оценивать потенциал диверсифицированной корпорации.
Ресторанный бизнес оценивается преимущественно по его способности генерировать
наличность, тогда как производство упакованных продуктов, таких как напитки
и закуски, оценивается в зависимости от их доходности. К тому же любой
анализ основан на сравнении, и когда PepsiCo стала более концентрированным
конкурентом Coca-Cola, работа аналитиков облегчилась, и усилилось их положительное
влияние на инвесторов.
Традиционно считается, что диверсифицированные конгломераты имеют два
основных преимущества. Во-первых, они позволяют менеджерам извлекать денежные
средства из безопасных подразделений корпорации и инвестировать их в растущие
производства с хорошим долгосрочным потенциалом. Во-вторых, когда портфель
компаний хорошо сформирован, то спад результативности одного предприятия
компенсируется ростом других (управление жизненными циклами).
К сожалению, высокоразвитые глобальные рынки капиталов, позволяющие инвестору