Управление предприятием

принимать собственные решения относительно того, куда они, хотя инвестировать,
а также удлинение жизненных циклов, подрывают оба приведенных выше аргумента
за корпоративную диверсификацию. Сегодня в моде целеустремленность, простота
и конкретность. Если внимание корпоративного руководства сфокусировано
на одном сегменте рынка, то считается, что они скорее добьются именно
того, что требуется рынку.
Исследование успешных процессов слияний и приобретений ввело в теорию
бизнеса такое понятие как “родительство” ( parenting ). Упрощенно,
корпоративный штаб начинает внимательно приглядываться к своим заводам
(сервисам) и определять, которые из них родные, а которые нажиты на стороне
или появились каким-то непонятным образом. Определив пасынков, их готовят
к продаже и подыскивают таких родители, которые их с любовью примут в
свою семью и, что самое главное, заплатят хорошие деньги. Признаки такого
подхода наблюдаются последнее время и у российского государства, осуществляющего
приватизацию.
В результате так называемого “первого передела собственности” в пост-советсткой
России появились “олигархи” и гигантские диверсифицированные корпорации
и холдинги. Корпоративной диверсификации в России помимо прочих способствует,
на мой взгляд, два основных фактора. Первый – это острый дефицит грамотных
управленческих кадров, приводящий к их концентрации в корпоративном штабе.
Второй – это недоразвитость фондового рынка, когда инвестор не способен
формировать и управлять своим собственным портфелем акций, а вынужден
покупать акции диверсифицированных гигантов.
Августовский кризис обозначил новый этап развития российского корпоративного
мира и начало “второго передела собственности”. По мере выхода российских
производителей на глобальные рынки и наращивания сопротивления импорту
на внутренних подходит к концу время многопрофильных гигантов. На этом
этапе российские гиганты, уцелевшие от банкротства, “обменяются” производствами,
создадут более однородные портфели и потребуют от своих предприятий транслировать
цели стратегической концентрации на оперативно-производственный и продуктовый
уровень.
Оперативная и продуктовая концентрация Давайте спустимся с корпоративного уровня на оперативный и тактический,
где происходят конкурентные битвы, создаются ценности и делаются деньги.
Если выгоды оперативной концентрации так высоки, давайте зададим себе
вопрос, каковы причины того, что не все производственные операции концентрированы?
Хилл (Hill, 1984) определяет следующие причины:
Маркетинговые стратегии требуют от производства такого ассортимента
продукта или услуг, что практически неизбежные противоречия и компромиссы
приводят к усложнению, путанице и неразберихе.
Производством чаще всего управляют специалисты, чаще всего технологи.
В отсутствии ясных оперативно-производственных стратегий руководители-специалисты
ведут себя суб-оптимально, то есть осуществляют поведение, которое является
оптимальным с их собственной точки зрения, но вредит корпорации в целом.
У нас это называется разобщенностью и ведомственным подходом, Запад
использует термин “сегментализм”.
В отсутствии ясной конкурентной стратегии, руководители часто пытаются
демонстрировать одинаково хорошие результаты по всем существующим параметрам.
Они пытаются наступать по широкому фронту вместо концентрации удара
на главном направлении и развитии успеха (в то время как нас бьют именно
так).
Оказавшись в кризисной ситуации, производственники ищут панацею, веря
в то, что существует единственное решение для всех проблем всех производств,
тогда как необходимо искать решения, подходящие к каждой конкретной
ситуации.
В дополнение к существующим на пути оперативной концентрации барьерам
имеется целый ряд факторов, которые отклоняют производство от ясно установленного