Управление предприятием

конкурентов в нем царствовала «Олейна» с долей рынка 85%. После появления
масла такого же качества «Чумак», «Олейна» была вынуждена пойти на снижение
цены, что, в общем-то, уберегло ее в некоторой степени от больших потерь.
Второй способ развития брэнда – это перемещение его вверх по шкале восприятия
потребителями. Для такого действия нужно не только прекрасно понимать,
чем именно новый брэнд привлечет более обеспеченных покупателей, но и
быть очень везучим.
В обоих случаях широко используемый прием – создание и вывод на рынок
подбрэндов. Подбрэнды могут взять на себя негативный момент в случае с
«опусканием» брэнда – в таком случае прародительский брэнд остается как
бы в стороне от происходящего, как бы намекая покупателю: «Да, это мой
младший брат. Ты можешь ему доверять как мне самому. Просто мы сделали
его специально для тебя, что бы ты мог тоже его купить. Я же остался таким
же качественным и неизменным как был». Если брэнд двигается вверх, то
подбрэнд (в этом случае надо, наверное, говорить «надбрэнд»?) может придать
потребителю уверенность, что новинка значительно лучше старого товара.
Это особенно важно, если с текущим брэндом были какие-то проблемы или
по восприятию потенциальными покупателями из верхнего сегмента он никак
не подходит на роль «надбрэнда».
В истории нашего агентства был опыт одновременного движения брэнда как
вверх, так и вниз. В 1999 году, в посткризисном и очень для Украины неприятном
перед нами встала проблема увеличения продаж металлопластиковых окон лидера
рынка Украины компании «Энран-Акрос». Обычные рекламные трюки не проходили,
так как население просто не могло себе позволить такие окна, а те, кто
могли, давно себе их установили. Опускать цены на продукцию не было никакого
резона, так как «Энран-Акрос» являлся реальным лидером и снижение цен
привело бы к разрушительной ценовой войне. Нами был предложен вариант
разделения в определенной степени generic
брэнда
«окна от «Энран-Акрос» на три брэнда: «Стандарт», «Классик» и «Элит».
«Классик» в данном случае – брэнд, который был основан на стандартном
стеклопакете, который до сих пор продавался как generic
.
«Стандарт» являл собой дешевый вариант окна, на который должен был прийтись
определенный объем продаж, генерируемый покупателями с ограниченным объемом
средств. Брэнд «Элит» - очень дорогие окна – был введен с целью не дать
потеряться «Классику» на фоне дешевого «Стандарта». «Элит» был призван
оттенить снижение цен. Как и предполагалось, «Элит» практически не продавался.
Таким образом «Энран-Акрос» смог фактически снизить цены на свою продукцию,
не нанеся удара ни по своей позиции лидера рынка, ни по объему продаж.
Слияние брэндов Поскольку вначале материала мы разделили брэнды на «корпоративные» и
«обычные», и обещали указать на их различия в терминах операций над ними,
то пришла пора раскрыть карты. До сих пор речь у нас шла об «обычных»
брэндах. Действительно, трудно представить, чтобы «корпоративные» брэнды
можно было «двигать» вверх и вниз, убивать или восстанавливать. Скорее
всего, для корпоративных брэндов подобные штуки смерти подобны… Поэтому
под завязку статьи мы оставили тему, которая как нельзя лучше подходит
именно для корпоративных брэндов: слияния.
Слияния – это мода последнего десятилетия на Западе. Судя по всему, во
многих индустриях объединились все, кто только хотел. Поскольку широкая
публика не избалована скандалами, связанными с тем, кто и какое имя должен
нести на своих корпоративных флагах после объединения, то мы можем сделать
вывод, что проблема объединения корпоративных брэндов не очень актуальна.
Тем не менее, рано или поздно и в России и в Украине мы можем столкнуться
с такой проблемой: одна большая компания купила вторую большую компанию
и не знает, какое имя и логотип оставить в прошлом, а какое взять в будущее.