Тест на продажность
Новая команда менеджеров приняла решение сократить количество бизнесов
компании с 44 до 24, а в дальнейшем вообще до десяти. Благодаря предпринятой
концентрации ресурсов Skoda смогла более динамично развивать оставшиеся
бизнесы, инвестируя в сервис и инжиниринг, что в комплексе с изготовлением
самого оборудования имеет существенный вес для потенциальных заказчиков.
Российским менеджерам тоже стоит критически оценивать конкурентоспособность
своей продукции и смелее отказываться от неперспективных бизнесов.
Какое количество товаров продвигать на рынок -- один продукт или
же использовать многопродуктовый подход -- зависит от степени насыщенности
отдельных сегментов рынка. Так, в США насчитывается 1 млн товарных
позиций потребительской номенклатуры. В среднем супермаркете представлено
около 40 тыс. товарных позиций. (При этом среднестатистическая американская
семья удовлетворяет свои потребности с помощью 150 товарных позиций.)
России до подобного разнообразия еще далеко. В такой ситуации выведение
новых марок -- это стремление "застолбить" место на постоянно
расширяющемся рынке. Например, компания "Вимм-Биль-Данн" (ВБД)
начала продвигать новый общероссийский брэнд "Веселый молочник",
хотя по своему позиционированию он похож на другие брэнды ВБД --
"Милая Мила" и "Домик в деревне". Такой же стратегии
придерживается, например, и петербургская "Троя-Ультра", выпускающая
соки и владеющая марками "Троя Золотая", "Долька"
и "Соковичок", которая планирует создание нового брэнда. Но
проблема в том, что затраты по раскрутке новой марки большие, а уже представленные
на рынке марки этой петербургской компании не очень известны потребителю.
Кому продавать?
Кто твой целевой покупатель -- широкий круг людей или корпоративных
клиентов или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости
от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну
из базовых стратегий -- "лидерство по издержкам", "дифференциация"
и "сфокусированная дифференциация".
Если есть возможность производить дешевле конкурентов, скорее всего,
будет избрана стратегия
"лидерство по издержкам" . Это
продажа однородной продукции (например, пива или сигарет) широкому кругу
покупателей. Выигрыш в конкурентной борьбе достигается минимизацией издержек,
что позволяет держать низкие цены. Так действует, например, пивоваренная
компания "Балтика". Продукция "Балтики" ориентирована
на максимально широкий круг покупателей (лишь пиво "Парнас",
позиционируемое как напиток класса Premium, выделено в отдельную торговую
марку). Имея самую современную в России производственную базу, "Балтика"
активно инвестирует в предприятия, которые позволят снизить себестоимость
продукции (например, в собственное предприятие по производству солода).
Показательно, что инвестиции в создание брэнда "Балтика" в 2000 году
были в несколько раз меньшими, чем инвестиции в производство. Все это
свидетельствует, что "Балтика" выбрала стратегию лидерства по
издержкам.
Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки
или нескольких марок, выбирается стратегия
"дифференциации" -- создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции
или отдельного брэнда (компания "Вена" -- пиво Tuborg Gold
Label и "Невское").
Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую
норму прибыли за счет уникальности продукта, то есть применить стратегию
"сфокусированной, или нишевой дифференциации"
