Тест на продажность
фирм,а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились.
И потихоньку начали расширяться... А в 1998 году Boeing заключил
с нами контракт на пять лет.
В схожей ситуации оказалась петербургское ОАО "Морион",
производящее кварцевые резонаторы, когда сбыт внутри страны резко сократился.
За пять лет генеральному директору Якову Вороховскому удалось в 30 раз
поднять производительность на "Морионе", некогда одном из подразделений
телевизионного завода имени Козицкого, и на 90% обновить ассортимент продукции.
Яков Вороховский: У нас были все проблемы советского предприятия:
кризис неплатежей, долги, четыре месяца невыплаченной зарплаты, огромное
количество ничего не делающих людей. На 1400 человек занятых месячный
объем продаж составлял $50 тыс. Мы сейчас столько за два дня зарабатываем,
причем работает всего 570 человек. Достичь этого удалось лишь благодаря
выходу на рынки США, Канады и Западной Европы, куда сейчас экспортируется
70% продукции "Мориона".
Однако не все находятся в столь жестких условиях. Если задать директору
российской компании, производящей потребительские продукты, вопрос: "Почему
вы не пытаетесь выйти на общероссийские или международные рынки, а довольствуетесь
локальным или региональным?", ответ будет прост: "А зачем тратить
огромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция
и необходимы специалисты, знающие этот рынок? В России рынок потребительских
товаров растет на 25% в год, здесь низкая конкуренция и мы прекрасно знаем
потребителя".
Как продавать?
Каждая компания самостоятельно определяет стратегию в области управления
сбытом и выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса,
характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями целевых
покупателей. Правильно выбранный канал дистрибуции и грамотно организованный
сбыт могут создать дополнительные конкурентные преимущества для компании,
обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации и т. д.
Производитель промышленной техники компания Caterpillar продает свои
трактора, экскаваторы и т. д. только через собственную дилерскую
сеть. Совокупный оборот дилеров по всему миру вдвое больше оборота самой
Caterpillar -- $27 млрд в год у дилеров против $14 млрд
у Caterpillar в середине 1990-х. Партнерские отношения с дилерами обеспечивали
Caterpillar и основное конкурентное преимущество -- возможность замены
любой детали в любой точке земного шара в течение 24 часов. Кроме
того, дилеры знают о нуждах потребителей больше, чем Caterpillar, а значит,
компания существенно экономит на маркетинговых исследованиях.
Петербургский производитель женской одежды "Первомайская заря",
изучив, как работают западные компании подобного профиля, пошли по пути
создания сети фирменных магазинов. Потом приоритеты несколько изменились
и упор был сделан на развитие фирменных секций в универмагах.
Галина
Синцова , директор ЗАО "Первомайская заря": Торговыми секциями
мы занялись потому, что свои магазины слишком дороги. Помимо увеличения
объема продаж фирменные магазины позволили собрать большой объем маркетинговой
информации о потребителях, создать клуб постоянных покупательниц и организовать
базу для опробования новых коллекций и моделей.
Учитесь на конкурентах Быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе
можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять.
И при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий,
используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи.
Анализ продуктово-рыночных стратегий западных машиностроительных компаний
