Управление предприятием

Основное их отличие состоит в том, что финансовый подход предполагает
оценку только тех эффектов, которые можно оценить в денежном эквиваленте
и только в первом приближении. То есть, оценить непосредственный эффект.
Но одновременно возникает и трудность такой оценки. Ведь далеко не
всегда существует возможность оценить в денежном выражении абсолютно
все преимущества, которые дает нам проект автоматизации. С другой
стороны, на сегодняшний день основной капитал большинства предприятий
выражается в нематериальных активах. Представьте, что только 20-25%
стоимости современного автомобиля имеет физическую составляющую, а
все остальное – это всевозможные лицензии, ноу-хау и т.п. Другой пример.
Представьте себе следующую ситуацию. Ваша фирма процветает. Продажи
в этом месяце увеличились на 100%! Бюджет перевыполнен, сотрудники
получили премии и т.п. А через пару месяцев объем продаж внезапно
снизился, клиенты стали уходить к конкурентам, дилерская сеть разваливается.
Проанализировав ситуацию, Вы выясняете, что качество товара значительно
снизилось за последние месяцы, что обслуживание клиентов теперь затягивается
на несколько недель, вместо положенных трех дней. Поставки дилерам
осуществляются нерегулярно, и зачастую даже по ошибочным товарным
позициям. Если бы Вы изначально оценивали не только финансы, а еще
и такие немаловажные составляющие, как лояльность клиентов и дилеров,
ситуация могла бы быть совсем другой. К примеру, лояльность клиента
можно было бы получить благодаря поставке качественных товаров и качественному
обслуживанию. А это уже невозможно оценить в денежном выражении, хотя,
безусловно, эти показатели имеют большое влияние на доходы. В этом
мы только что убедились. Поэтому оценивать эффект, выраженный исключительно
в деньгах, было бы некорректно. Сказанное подтверждает широко распространенная
на Западе, но мало еще известная в России, методология внедрения стратегического
управления Balanced Scorecard, разработчиками которой являются Дэвид
Нортон и Роберт Каплан (см. [1]). И именно на этой методологии основан
второй подход к оценке эффективности проектов – смешанный. Суть подхода
состоит в том, что производится оценка не только финансовых эффектов
от внедрения информационной системы, но и нефинансовых. Не буду подробно
останавливаться на описании самой методологии Balanced Scorecard,
выделю лишь основные ее составляющие:
1. Стратегическое развитие предприятия рассматривается в следующих
направлениях:
a. взаимоотношения с клиентами (показывает, как относятся к нам наши
клиенты);
b. финансы (показывает, как относятся к нам наши акционеры);
c. внутренние бизнес-процессы (показывает, какие у нас есть внутренние
ресурсы);
d. инновации и развитие персонала (показывает, какие у нас есть конкурентные
преимущества и возможности в будущем).
2. Внедрение стратегического управления должно осуществляться путем
постепенного перехода от стратегических планов к бюджетам и планам
мероприятий, от уровня генерального директора до водителя грузовика.
3. Для успешного внедрения стратегии должен быть установлен мониторинг
и обратная связь процесса стратегического управления. Для этого разрабатываются
сбалансированные счетные карты, отражающие основные цели предприятия,
а также их дальнейшую декомпозицию в виде набора критических факторов
успеха. Например, если поставить для себя цель «повышение лояльности
клиента», то критическими факторами успеха будут являться, например,
качество товара и качество обслуживания клиентов. Ниже приведена схема
взаимодействия цели и критических факторов успеха в виде отношения