Управление предприятием

успехов. При этом важно определить, в какой области лежат эти причины 

• результаты деятельности или использование результатов; какие действия

нашего предприятия или изменения внешней среды привели к ним (неграмотное
планирование объемов производства и работа на склад; повышение цен поставщиками).
3 – разработка программы действий на будущее. Комбинации решений могут
быт весьма разнообразны и изменяться из периода к периоду. В периоды спада
прибыльности (например, сезонного падения спроса) особенно значимым становится
контроль управления  оборотным капиталом (объемов закупаемых запасов, 
своевременность поставок комплектующих, точность планируемых объемов производства
и отсутствие затоваривания склада) и определение допустимой величины капитальных
вложений. Сокращение оборотных активов может создать дополнительный резерв
средств для финансирования капитальных вложений – например, за счет закупки
меньшего объема  запасов (конечно, с соблюдением объема, необходимого
для бесперебойного производства) или получения быстрее, чем обычно, средств
от дебиторов-покупателей.
Если прибыль невелика и резервы оптимизации оборотного капитала практически
исчерпаны, стоит обратить особое внимание на затраты.  В условиях падения
объемов продаж иногда целесообразно передать часть технологических операций
на сторону, сократив часть своих производственных  фондов (характерно
для крупных предприятий, имеющих значительные вспомогательные производства).
При росте объемов продаж сокращение затрат может быть достигнуто за счет
организации производства отдельных комплектующих у себя и отказа от их
закупки на стороне. При этом необходима оценка целесообразности такого
проекта (расчет дополнительной прибыли) и оценка финансовой возможности
предприятия реализовать такой проект.
Понимая из чего состоят «кирпичи» в фундаменте успешного финансового
состояния компании и какие сочетания этих «кирпичей» допустимы, можно
выстраивать здания, которые устоят в любых бурях.