Управление предприятием

за последнее десятилетие, наиболее успешные международные корпорации перестроили
свой бизнес в соответствии с принципами высокоэффективных организаций
(High Performed Organization в США и Европе, скелетные системы - в Японии),
которые на практике доказали свои преимущества перед традиционными структурами.
Главными принципами таких систем являются: ориентация производственных
подразделений ан потребителей, делегирование полномочий и ответственности
на более низкий уровень, модернизация управленческих структур в направлении
сокращения центральных офисов, реинжениринг бизнес-процессов на основе
широкого применения информационных технологий, наличие совершенно определенных
критериев оценки эффективности. Опыт показал, что большие интегрированные
структуры, жестко управляемые из центра, как правило, значительно проигрывают
распределенным системам в динамических способностях. К сожалению, многие
чиновники, понимают реформу ОПК исключительно как процесс построения жестко
управляемой интегрированной системы. Где все решения принимаются в центре,
а от нижестоящих предприятий и подразделений требуется их исполнение.
Однако, создание именно таких структур может привести к утрате конкурентоспособности,
вследствие их безответственности. Часто ли вам доводилось встречать объединение,
на котором директор по маркетингу потеряет свою работу за то, что не выполнит
годовой объем продаж? Если все полномочия концентрируются в центре, то
центральное руководство должно иметь в качестве критериев успеха конкретные
показатели, невыполнение которых повлечет за собой жесткие меры ответственности.
К сожалению, на практике мы встречаем обратное. Полномочия концентрируются
в центре, а ответственность за результаты деятельности не несет никто,
в редких случаях - работники среднего звена, которые, в действительности,
не имели возможности принимать ответственные решения. Распределенные структуры,
в которых полномочия и ответственность, делегируются на уровень исполнителей,
непосредственно осуществляющих операции, а бизнес-процессы оптимизированы,
позволят создать гибкие и динамичные бизнес-системы, способные обеспечить
лидерство в условиях высокой неопределенности и жесткой конкуренции.
Обязательным условием для эффективного управления является наличие определенных,
измеримых и достижимых целей. Целевые показатели должны быть сбалансированы
с учетом интересов всех заинтересованных сторон. Многие предприятия ОПК
частично или полностью находятся в государственной собственности, причем
государство может выступать в двух ипостасях: как заказчика, так и инвестора. 
При этом возникает естественный конфликт целей. Для государства - заказчика
важнейшими показателями, которые характеризуют эффективность управления,
являются: соответствие номенклатуры и характеристик продукции требуемым
параметрам, соответствие объемов и сроков поставки, а также приемлемая
стоимость. Для государства - акционера (инвестора)  важнейшим показателем
должна быть рентабельность инвестированного капитала. Именно конфликт
целей и является одной из основных причин низкой эффективности управления
государственной собственностью. Полноценная корпорация должна иметь четкие
и измеримые стратегические, финансовые и операционные цели, которые могут
быть использованы в процессе управления как критерии оценки эффективности
менеджмента. 
Можно выделить три основные области деятельности, без сильных позиций
в которых предприятие ОПК не имеет шансов на успех в конкурентной борьбе,
а, следовательно, на выживание в долгосрочной перспективе:
Эффективное специальное производство (низкие издержки и высокое качество).
В реальности, за редким исключением, оборонное предприятие имеет собственную