Управление предприятием

матрицы БКГ, несколько настороженное отношение практиков к “теоретизированию”
и т.д.), существуют и вполне объективные причины неиспользования такого
сравнительно простого и эффективного инструмента, как матрица БКГ, в практике
отечественных предприятий. К числу наиболее существенных причин можно
отнести следующие:
Концепция Стратегических Хозяйственных Подразделений (стратегических
производственных единиц, бизнес-подразделений, бизнес-единиц - все это
более или менее вольный перевод англоязычного термина Strategic Business
Unit) в настоящее время мало востребована отечественным практическим
менеджментом. Связано это, в основном, с тем, что подавляющее большинство
крупных украинских предприятий построено по традиционной для недавнего
прошлого линейно-функциональной схеме, тогда как в западной экономике
уже практически завершен переход к дивизиональной структуре управления.
Даже там, где в процессе вялотекущей реструктуризации отечественных
предприятий появляются элементы дивизиональной структуры, топ-менеджмент
крайне неохотно делегирует подразделениям маркетинговые полномочия,
справедливо опасаясь выпускать из рук важнейшие рычаги управления. Все
это приводит к тому, что отдельные направления деятельности предприятия
практически не оцениваются по сравнительной экономической эффективности.
Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат,
в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем
случае на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка”
предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального)
по заданному виду продукта. Для современной украинской экономики с огромным
(от 50% до 70% по разным оценкам) теневым сектором, получение такой
информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение
собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат.
Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны,
даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены.
Методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает
некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям.
Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов,
могут настолько сильно различаться в субъективном представлении отдельных
специалистов, что представление одной и той же объективной картины отличается
у разных людей с точностью “до наоборот”.
Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение
матрицы БКГ, как практического инструмента стратегического анализа и планирования,
обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического
пространства Украины на текущем этапе становления отечественной экономики.
Тем не менее, существующая, пусть и в несовершенном виде, рыночная экономика
нашей страны, настойчиво требует от предприятий оперативной разработки
обоснованных рыночных стратегий. Как было показано в масштабном исследовании,
проведенном фирмой МакКинзи, стратегия является обязательной составляющей
так называемого “атома успеха” или “семи факторов”. Кроме того, в наших
условиях именно рыночная стратегия предприятия должна служить основой
для перераспределения дефицитных внутренних ресурсов в зависимости от
рыночной реакции на те или иные направления деятельности предприятия.
Предлагаемая ниже методика позволяет модифицировать матрицу БКГ таким
образом, чтобы, с одной стороны, сохранить ее основные достоинства, включая
простоту визуального восприятия и привычную терминологию, а с другой стороны

• использовать при ее построении количественную информацию, которая абсолютно

всегда доступна, точна и достоверна, а именно - внутреннюю информацию
предприятия.
Предприятие не является “монокультурным”, т.е. в некоторой степени