Управление предприятием

На графике предприятия А квадранты получены путем разделения поля по
значениям Т и К, равным 20%. При таком делении, сохраняя терминологию
БКГ, имеем ярко выраженную “звезду” - Группа 1 (правый верхний квадрант),
“денежную корову” - Группа 2 - с очевидной тенденцией к угасанию (Т<0),
и россыпь “собак” - левый нижний квадрант - разной степени значимости.
Очевидно, что стратегические усилия предприятия, могут быть в таком случае
направлены на “оживление” Группы 2 при максимальном внимании к “звезде”.
Стрелками на графике показаны ожидаемые (планируемые) изменения в матрице
после воплощения соответствующей стратегии - например, модификация или
репозиционирование продуктов Группы 2, либо усиление мероприятий по продвижению,
либо другой актуальный маркетинг-микс. Повторное составление матрицы через
определенный период времени (после выполнения тактических мероприятий
маркетинга) позволяет проследить “дрейф” каждой группы по квадрантам или
кластерам, оценить эффективность принятых решений и действий, а также
вовремя уловить позитивные и негативные тенденции развития для каждой
группы продукта. Другими словами, применение модифицированной матрицы
может быть полезным в процессе контроллинга.
С другой стороны, в определенных условиях, возможно правильнее было бы
разбить матрицу на квадранты по линии К=10%, что дополняет стадо “коров”
группами 3 и 4, имеющими почти нулевые доли в тренде, но дающие в сумме
пятую часть объемов сбыта.
Аналогичная процедура (разбиение по линиям К=20% и Т=20%) для Предприятия
Б дает другую картину - вполне жизнеспособная “корова” - Группа 1, достаточно
яркая “звезда” - Группа 2, “знак вопроса” - Группа 3, и, как обычно -
стайка “собак”. С последними, впрочем, следует вести себя достаточно дифференцированно.
При ближайшем рассмотрении оказалось, что в левом нижнем квадранте при
почти одинаковых численных значениях К и Т (около нуля), в группу “собак”
попадают принципиально разные группы продукта. Первые - классические продукты
в конце жизненного цикла, с отрицательным темпом роста и малым объемом
сбыта, требующие деинвестирования и исключения из ассортимента. Вторые

• наоборот, инновационные продукты в стадии рыночного теста на ограниченном

рыночном пространстве. Последние требуют выделения в особую инновационную
группу и включаются в общую матрицу только после принятия принципиального
(стратегического) решения об их развитии.
В общем случае, если процедура разбиения матрицы на квадранты оказывается
достаточно трудным процессом, возможно применение процедур кластерного
анализа с дальнейшей разработкой адекватных стратегий для каждого кластера.
Математическая основа кластерного анализа достаточно сложна и в настоящей
статье не обсуждается. К счастью, процедуры кластерного анализа включены
в качестве стандартных во многие программные пакеты по статистическому
анализу данных.
Любопытно, что последовательное увеличение числа кластеров, т.е. в нашем
случае объединение близких по значению характерных параметров Т и К товарных
групп в различное число совокупностей, позволяет строить различные по
углубленности типы маркетинговых стратегий.
Ниже, например, представлены результаты кластерного анализа товарного
ассортимента предприятия при количестве кластеров, равном 2. Это означает,
что все товарные группы предприятия мы таким образом разделили на две
неравные части - “главные” и “остальные”.
Товарные группы 1 и 2, входящие во второй кластер, представляют собой
самые важные для предприятия группы, дающие максимум объемов сбыта и обладающие
высоким позитивным темпом роста. Товарные группы второго кластера являются
торговым ядром предприятия и в их отношении применяется комплекс маркетинговых