Управление предприятием

для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших
сумм.
Очень важным, причем не только для процесса бюджетирования,
является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных
служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются,
редко приводит к положительным результатам. Например, не раз мы встречали
ситуацию, когда реализацией продукции на заводе одновременно занимаются:
отдел сбыта, Торговый дом, отдел снабжения (бартер на материалы), техническая
дирекция (бартер за услуги по ремонту), отдел главного энергетика (расчеты
за энергоносители).
При этом каждая служба имеет право самостоятельно заключать
договора и естественно каждая служба торгует по своим ценам. В результате
происходит снижение эффективности работы, как предприятия в целом, по
причине несогласованности ценовой политики, так и системы бюджетирования
в частности, т.к. единая база по договорам отсутствует, и возникают проблемы
со сбором исходной информации.
Выделим, в итоге, следующие требования к организации бизнес-процесса
бюдждетирования:
Все это будет возможно только при условии, что руководство
предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.
Следовательно, самым главным в организации процесса является “включенность”
руководства.
2. Методика бюджетирования
Распространенную ошибку допускают те, кто считает бюджетом
– отчет о движении платежных средств. Бюджет компании должен включать
в себя три формы: отчет о прибыли, отчет о движении платежных средств,
и баланс.
Отчет о прибыли необходим для оценки рентабельности текущей
деятельности компании. Принципиальным в отчете о прибыли является разделение
затрат на переменные и постоянные. Это необходимо, чтобы понять, как будут
изменяться результаты деятельности компании при изменении объемов производства.
В долгосрочной перспективе именно наличие прибыли является
залогом положительного сальдо отчета о движении платежных средств.
Основное предназначение отчета о движении платежных средствах
– это обеспечение платежеспособности компании. Под платежеспособностью,
мы понимаем, способность компании выполнять в полном объеме и в срок платежи
необходимые для нормальной (запланированной) работы компании.
Прогнозный баланс является важнейшим инструментом управления
активами и пассивами предприятия. Наиболее актуальными для предприятий,
в данном контексте, являются проблемы оборачиваемости текущих активов
и пассивов, а также вопросы оптимизации структуры источников финансирования.
Методологически баланс рассчитывается на основе отчета о прибыли и отчета
о движении платежных средств.
Когда система бюджетирования сводится к планированию только
одной формы – отчета о движении платежных средств, из оперативного анализа
выпадают основополагающие понятия: маржинальная прибыль, рентабельность,
оборачиваемость и т.д. Это сужает проблемное поле компании до решения
текущей задачи платежеспособности, и не позволяет оценить деятельность
компании в целом.
При построении финансовых планов, в первую очередь краткосрочных
финансовых планов, требуется раздельное планирование денежных средств
и бартера. Это необходимо делать при построении отчета о движении платежных
средств и отчета о прибыли.
Деньги являются универсальным платежным средством, которое
можно направить на любые цели, бартер же, как правило, жестко завязан
на конкретные поставки, возможность манипулирования им значительно меньше.