Бюджетирование: где “спотыкаются” Ваши финансы
определенное количество продукции. Такой подход эффективен при массовом
и серийном производстве и подразумевает наличие большого числа покупателей.
Производственный цикл (время изготовления продукции) должен быть меньше
периода планирования.
В позаказном планировании объектом планирования является
заказ от конкретного покупателя. Подобная организация эффективнее в единичном
и мелкосерийном производстве, при производстве длинно-цикловой продукции
(время изготовления больше квартала). Используется также при относительно
небольшом количестве покупателей.
В новых условиях, для некоторых наших предприятий система
календарного планирования перестала отвечать их реальному типу производства
и становится одной из основных причин неэффективности процесса бюджетирования.
В этом случае необходим переход к позаказному планированию.
Иногда целесообразен и более “мягкий” вариант реформирования
системы производственного планирования – увеличение периода планирования
с месяца до квартала. Это эффективно при увеличении производственного
цикла, что может произойти при увеличении доли универсального оборудования,
освоении производства более сложных изделий.
Производственное планирование в значительной мере определяет
планирование затрат на материально-техническое снабжение. Существует три
основных типа планирования материальных затрат.
Метод “точно в срок” – подразумевает доставку материалов
малыми партиями и точно в указанное время, с точностью до часа. В идеале
этот метод стремится к доставке материалов непосредственно в производство,
минуя склады. Это самый оптимальный метод с точки зрения эффективности
использования оборотных средств. Однако в России, в течение ближайших
лет пяти, его широкое использование маловероятно. Основная причина этого
– низкая дисциплина выполнения договорных обязательств по срокам и качеству
российскими предприятиями.
Метод “обеспечение по дефициту” - достаточно распространен
в нашей стране. Суть этого подхода можно выразить в следующем: когда в
цехе кончается, например, листовой прокат, оттуда звонят диспетчеру и
говорят, что если завтра им не привезут лист они в очередной раз сорвут
сдачу изделия Заказчику, диспетчер повторяет это снабженцам, Директор
по снабжению выходит на финансового директора и срочно требует денег,
финансовый директор спрашивает у отдела продаж: “Где те деньги, которые
должны были придти вчера”, отдел продаж резонно говорит: “А где то изделие,
которое мы должны были отгрузить месяц назад”.
Вероятно, наиболее правильным подходом к планированию снабжения
является создание нормативных складских запасов материалов на складе.
В этом случае, для каждого вида материалов и комплектующих необходимо
рассчитать нормативный остаток на складе, который должен постоянно поддерживаться.
Начать естественно следует с наиболее затратных материалов.
Существуют широко известные методики расчета оптимальных
складских запасов, мы не будем на них останавливаться. Однако, в любом
случае, для того, чтобы спланировать затраты на снабжение необходимо располагать
информацией о нормах расхода материалов, остатках материалов в цехах и
на складах, незавершенном производстве в цехах по всей номенклатуре производимых
деталей и узлов.
И вот здесь возникает еще одна большая проблема, так как
достоверность и оперативность учета часто оставляют желать лучшего. На
многих промышленных предприятиях остатки в цехах и на складах снимаются
раз в месяц, если не раз в квартал. Процедура снятия остатков начинается
первого числа каждого месяца, и на крупном предприятии, с номенклатурой
несколько тысяч позиций, может занимать 3-4 дня. Соответственно, информация
об остатках на 1-ое число может быть готова к пятому, когда остатки будут
