Управление предприятием

уже совсем другими.
А как должны работать снабженцы. Ведь оплата материалов
на план месяца начинается, например, за 2-3 недели. Отдел материально-технического
снабжения (ОМТС) при расчете платежей за материалы на следующий месяц,
может воспользоваться только плановыми расчетными остатками материалов
и НЗП на текущий день. А если план производства недовыполняется на 30%,
50%, 80%. В этом случае реальные остатки будут намного больше, и не их
величину, не место их наибольшей концентрации (склад, номер цеха) определить
будет невозможно. По окончании месяца станет ясно, что купили слишком
много, но это явно запоздалая реакция на события.
Ежемесячный учет остатков возможен только в том случае,
когда предприятие всегда точно и в срок выполняет план производства и
нормативная база корректна на 100%. Честно скажем, подобных предприятий
мы не встречали.
Для нормального управления и корректного планирования учет
остатков материалов и НЗП должен быть ежедневным. Решение этой задачи
возможно за счет укрупнения складов, сплошной компьютеризации кладовщиков
и создания единой внутризаводской сети, объединяющей цеха, ОМТС, отдел
АСУП, производственно-диспетчерский отдел. В конечном итоге, кладовщики
в цехах и на складах должны ежедневно, например с 17 до 18 часов, по всей
номенклатуре вводить в общезаводскую компьютерную базу остатки на конец
дня.
4. Целевые установки
Построение краткосрочных планов (бюджетов) должно базироваться
на реальных заключенных договорах. Задачи для подразделений по достижению
определенных показателей должны ставиться на этапе среднесрочного планирования
(6-12 месяцев). В этом случае у подразделений есть время, чтобы разработать
соответствующие программы и начать их выполнять.
В случае директивного (сверху вниз) установления параметров
краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно
часто, в краткосрочном бюджете планируют поступления на следующий месяц
исходя из годового бизнес-плана, или например точки безубыточности, не
принимая во внимание реально заключенные договора.
Мы знаем одно предприятие, рентабельность которого составляет
20%, а зарплата не выплачивается по три месяца. Значение рентабельности
20% определил Совет директоров. Однако, если исходить из реально заключенных
договоров рентабельность была бы отрицательной –15%. Для достижения “контрольной
цифры” завод выпускает ничем не подтвержденную продукцию и даже продает,
вернее распихивает ее. При этом 50% продукции идет по бартеру, другие
50% безнадежно зависают у дилеров. А бюджет поступлений и платежей выполняется
только на 2/3.
5. Финансово-экономическая система предприятия
Иногда сама финансово-экономическая система предприятия
снижает вероятность достижения плановых показателей.
Еще достаточно часто, на промышленных предприятиях фонд
оплаты труда цеха определяется, как некий процент от товарной продукции
выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты,
которые цех изготовил, и передал другим цехам по полной себестоимости.
В этом случае, чем больше у цеха будет себестоимость, тем больший фонд
зарплаты ему будет выделен.
Родоначальники подобного подхода наверно думали таким образом
мотивировать производственников к повышению загрузки оборудования, поиску
дополнительных заказов. Однако в результате создали интерес к завышению
себестоимости той продукции, которая уже выпускается.
Более того, никакие программы по снижению затрат в подобных
условиях просто не работают. Все благие начинания руководства в этой сфере
благополучно саботируются в низах, с выдачей массы весьма правдоподобных
объяснений.
Поэтому, за основу при начислении фонда оплаты труда должен
браться факт выполнения цехом плана производства по номенклатуре, в заданный
срок и с требуемым качеством. И спрашивать с цехов надо не за стоимостные